為什么管理模式變革的方向是向集約、扁平化管理模式轉(zhuǎn)變？
我們先來(lái)看一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖：
圖0—1，圖0—2代表了兩類組織的基本結(jié)構(gòu)。
圖0—1是典型的傳統(tǒng)組織，專家稱它為等級(jí)權(quán)力型組織。
這類組織的特點(diǎn)是管理層次眾多，管理重心上移，每一層次都是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，最高層次是總經(jīng)理。
這實(shí)際上是韋伯主張的科層制組織模式。
這類組織有明顯的缺點(diǎn)：
第一，管理層次太多，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，儼然是個(gè)龐大的官僚體制，管理成本太高。
第二，信息不暢通。市場(chǎng)信息經(jīng)層層傳遞到達(dá)最高層，不是過(guò)時(shí)了，就是失真了。因此，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)快速反應(yīng)的特點(diǎn)。信息是企業(yè)的千里眼，它對(duì)企業(yè)至關(guān)重要。
第三，由于管理重心上移，每一層級(jí)都是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，上級(jí)的評(píng)價(jià)重于泰山，遇到矛盾和問(wèn)題必須要上級(jí)出面協(xié)調(diào)才能解決，使上級(jí)沉湎于事務(wù)主義之中，無(wú)暇顧及企業(yè)發(fā)展的大事。無(wú)人對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)、對(duì)顧客負(fù)責(zé)和對(duì)企業(yè)的效益負(fù)責(zé)。在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，這類組織是不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的。
圖0—2是代表了適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的集約、扁平型企業(yè)組織。
它的特點(diǎn)是：
第一，管理層次大為減少，管理效率高。它大大減少了企業(yè)的中間層次，減少了管理人員，真正做到了因事設(shè)人；
第二，這類組織分工明確，職責(zé)明了。該公司層面管理的事，公司全部承擔(dān)，實(shí)際上是實(shí)施集中一貫管理。該基層管理的事，基層自行了斷；
第三，管理重心下移，能夠充分發(fā)揮出基層的積極性和主動(dòng)性。上級(jí)對(duì)下級(jí)實(shí)施授權(quán)管理?；鶎訉?shí)施自主管理。
這樣做的好處有：
一是能使高層領(lǐng)導(dǎo)從日常事務(wù)中擺脫出來(lái)，專門研究公司發(fā)展的大事；
二是充分相信下級(jí)，實(shí)施授權(quán)管理，能使下級(jí)的主觀能動(dòng)性得到充分發(fā)揮。
三是基層自主管理，能充分發(fā)揮出廣大員工的積極性和主動(dòng)性，真正使主人翁精神落到實(shí)處。四是能使人活出生命的意義和價(jià)值。
正因?yàn)槿绱?，現(xiàn)代世界著名企業(yè)都在向扁平化型管理模式轉(zhuǎn)變。最著名的是美國(guó)通電氣公司在上世紀(jì)八十年代的成功轉(zhuǎn)型，使它從一個(gè)一度瀕臨倒閉的企業(yè)上升到九十年代末期的連續(xù)三年榮登世界500強(qiáng)第一位的企業(yè)。
因此，公司管理模式向集約、扁平化模式轉(zhuǎn)變是順應(yīng)了時(shí)代的要求，是增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措。
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