當(dāng)責(zé)不讓，不再?zèng)]肩膀！
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經(jīng)理人最忌「硬不起來(lái)」，不論你是企業(yè)的高階主管，或是部門的小主管，只要再「多加一盎司」，別害怕承擔(dān)責(zé)任，更別害怕放手讓部屬當(dāng)責(zé)。建立一個(gè)當(dāng)責(zé)團(tuán)隊(duì)，你將贏得更大的成果。這則小故事你肯定似曾相識(shí)。
有4 個(gè)人分別叫做所有人（Everybody），某個(gè)人（Somebody），任何人（Anybody），和沒(méi)有人（Nobody）。
公司有一件重要工作需要完成，「所有人」都被要求去做。
「所有人」很確定「某個(gè)人」會(huì)去做，
而且「任何人」也可以做，
但是卻「沒(méi)有人」把工作完成。
于是，「某個(gè)人」很生氣，因?yàn)檫@是「所有人」的工作?！杆腥恕拐J(rèn)為「任何人」也可以做，但是「沒(méi)有人」了解，「所有人」是不會(huì)去做的。最后，「所有人」指責(zé)「某個(gè)人」，卻「沒(méi)有人」去做「任何人」都可以做的事。
在組織或企業(yè)中，人們經(jīng)常不自覺(jué)地陷入上述此種相互推卸責(zé)任的惡性循環(huán)。好比一場(chǎng)跨部門的brain-storming（腦力激蕩會(huì)議），一不小心就變成瘋狂的blame-storming（指責(zé)、批斗大會(huì)）。
只會(huì)推卸責(zé)任的組織，絕不可能擁有高績(jī)效和執(zhí)行力，企業(yè)更迫切需要的是勇于承擔(dān)全責(zé)的「當(dāng)責(zé)者」。
「當(dāng)責(zé)」一詞源自于英文“accountability”，根據(jù)《當(dāng)責(zé)》一書作者張文隆詮釋的定義，當(dāng)責(zé)者擁有一種能行使“one more ounce”（多加一盎司）的人格特質(zhì)。不僅是100％傾注心力，更具有110％的專業(yè)與自發(fā)精神。
遭遇困難時(shí)，當(dāng)責(zé)者不會(huì)掉入「受害者循環(huán)」（victim cycle），反而能正視問(wèn)題（seeit）、擁有問(wèn)題（own it）、解決問(wèn)題（solve it）與著手完成（do it）。
在熟悉如何應(yīng)用「當(dāng)責(zé)」法則之前，你必須先知道何謂「受害者循環(huán)」，才能避免掉入陷阱中。
跳脫受害者6 大陷阱
法國(guó)文學(xué)家伏爾泰（Voltaire）有句名言：「雪崩時(shí)沒(méi)有一片雪花覺(jué)得自己有責(zé)任?！?br /> 《當(dāng) 責(zé)》書中，詳細(xì)整理了美國(guó)「領(lǐng)導(dǎo)力伙伴」顧問(wèn)公司創(chuàng)辦人羅杰．康納斯（Roger Connors） 和托馬斯． 史密斯（ThomasSmith）分析遇到問(wèn)題時(shí)，人們6 種典型的「受害者」心態(tài)。根據(jù)兩人合著的《翡翠城之旅：創(chuàng)造負(fù)責(zé)任的文化，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書，這6 種典型的特征分別為：
漠視或否定：「從我的位置看，我不覺(jué)得有問(wèn)題」、「我的研究報(bào)告沒(méi)有顯示這個(gè)問(wèn)題」。
那不是我的工作：「這不在我的工作范圍內(nèi)」、「那不是我的部門該做的」。
交相指責(zé)：「那些業(yè)務(wù)根本不懂怎樣銷售我們?cè)O(shè)計(jì)的新產(chǎn)品」；「研發(fā)人員開(kāi)發(fā)的若真是顧客需要的產(chǎn)品，我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)自然就能達(dá)成了」。
不知所措、告訴我怎么做：「你到底要我們聚焦在哪里？你就直接告訴我怎么做好了」。
掩蓋尾巴：「我早就警告過(guò)你，請(qǐng)看3 個(gè)月前給你的電子郵件」。
等著瞧吧：「我們正處于過(guò)渡期，時(shí)間一過(guò)，自然就變好了」。
跳脫以上這些態(tài)度或行為的癥候群，是個(gè)人培養(yǎng)當(dāng)責(zé)的首要基本步驟，但要更進(jìn)一步，提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，創(chuàng)造高績(jī)效組織，身為主管的你，必須對(duì)「當(dāng)責(zé)」有更深刻的認(rèn)知。
先學(xué)會(huì)當(dāng)責(zé)，經(jīng)理人才能服眾
西方人常說(shuō)：“You hold accountable for results.”意謂身為領(lǐng)導(dǎo)者，要承擔(dān)一切成果。
換言之，當(dāng)責(zé)是成果導(dǎo)向的，即便經(jīng)理人無(wú)法一一掌握所有變量，卻必須有全盤接受、承擔(dān)最后結(jié)果的膽識(shí)。
著名的「肯寧管理原則」（The Kenning Cardinal Rules of Management）指出：「當(dāng)責(zé)」與否，是評(píng)定一位經(jīng)理人資格的關(guān)鍵要素。
要求部屬承當(dāng)責(zé)任之前，主管必須先以身作則，交出成果。
張文隆引述美國(guó)個(gè)人當(dāng)責(zé)顧問(wèn)約翰．米勒（John G. Miller）提倡的QBQ（The Question Behind the Question）工具，提醒經(jīng)理人應(yīng)該時(shí)時(shí)捫心自問(wèn)：
1. 縱使資源不夠充足，環(huán)境不夠配合，我還可以多做些什么來(lái)改善？
2. 我怎樣把今天的工作做得更好？
3. 我怎樣可以多支持他人？
4. 我可以做什么來(lái)提升貢獻(xiàn)？
而不是充滿抱怨：
1. 為什么總是我？
2. 什么時(shí)候才會(huì)有人來(lái)幫忙我？
3. 誰(shuí)漏接了球？
除了透過(guò)言行在工作上展現(xiàn)當(dāng)責(zé)精神，當(dāng)然，主管更重要的任務(wù)是感染部屬，讓他們也逐步成為當(dāng)責(zé)的工作者。只靠一夫當(dāng)關(guān)，絕對(duì)不夠，就像奇異（GE）前執(zhí)行長(zhǎng)杰克．威爾許（Jack Welch）所說(shuō)的：「成為領(lǐng)導(dǎo)人之前，你是栽培自己；成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，你是栽培別人?！?br />
「簡(jiǎn)單」教會(huì)部屬當(dāng)責(zé)
想培育出當(dāng)責(zé)的部屬，不妨參考由《讓員工負(fù)起當(dāng)責(zé)交出成果》作者布萊恩．米勒（Brian Miller）提出的“SIMPLE”流程，透過(guò)6 個(gè)步驟，建立組織的當(dāng)責(zé)文化。
S（Set Expectation）設(shè)定期望：讓部屬清楚知道目標(biāo)為何。事前厘清得越透徹，愈能降低事后彼此出現(xiàn)認(rèn)知落差。
I（Invite Commitment）要求承諾：前提是，讓部屬知道達(dá)成目標(biāo)后，對(duì)個(gè)人職涯及組織的幫助，自然愿意勇往直前、當(dāng)責(zé)不讓。
M（Measure Progress）衡量進(jìn)度：運(yùn)用具體數(shù)據(jù)比較最后成果和部屬承諾的目標(biāo)，找出差距，指出未達(dá)之處。
P（Provide Feedback）提供回饋：給予客觀建議，共同討論如何解決問(wèn)題。
L（Link to Consequence）連結(jié)后果：當(dāng)部屬陷入瓶頸，不妨適時(shí)提醒他們達(dá)標(biāo)后的獎(jiǎng)勵(lì)，以及失敗必須承擔(dān)的「后果」，強(qiáng)化動(dòng)能。
E（Evaluate Effectiveness）評(píng)估成效：運(yùn)用有效的方法評(píng)估成果，避免多重標(biāo)準(zhǔn)或出現(xiàn)模糊地帶。
另外，Verizon Wireless 公司前執(zhí)行長(zhǎng)丹尼．史崔格（Denny Strigl）在《經(jīng)理們：現(xiàn)在能聽(tīng)見(jiàn)我說(shuō)的話嗎？》新書中，傳授了幾項(xiàng)技巧，其中有3 點(diǎn)可做為補(bǔ)充：
- 善用突擊檢查。出其不意觀察部屬的工作狀況，若一切順利，大可借機(jī)稱贊對(duì)方。反之，要是有狀況，也可在他來(lái)不及掩蓋錯(cuò)誤前給予指導(dǎo)。
3.多用「5 ─ 15 報(bào)告」。這是種簡(jiǎn)單的回報(bào)方式，只花你5 分鐘掌握，而部屬只要花15 分鐘準(zhǔn)備。報(bào)告內(nèi)容可包括：工作目標(biāo)或進(jìn)度、短期問(wèn)題、長(zhǎng)期議題、改進(jìn)意見(jiàn)等。讓部屬知道有需要可隨時(shí)向你反映。
最后， 套用一段彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）對(duì)「領(lǐng)導(dǎo)人」的論述：一個(gè)人如能聚焦在貢獻(xiàn)上，對(duì)成果負(fù)責(zé)，那么不論他多么年輕，他就是「最高管理人」，因?yàn)樗麨樗恼麄€(gè)績(jī)效負(fù)起當(dāng)責(zé)。
5 種讓部屬難以當(dāng)責(zé)的「無(wú)效領(lǐng)導(dǎo)」
一個(gè)沒(méi)有肩膀的主管，絕不可能教出有擔(dān)當(dāng)?shù)牟繉?，千萬(wàn)別犯了無(wú)效領(lǐng)導(dǎo)的大忌！
1. 不掃門前雪：部門里有個(gè)麻煩人物，你身為主管卻不想得罪人，遲遲不請(qǐng)他走路，反倒把他調(diào)往其它部門，把「門前雪」往別人屋里掃。
2. 佯裝和平：某個(gè)手下戰(zhàn)將自視戰(zhàn)功彪炳，常無(wú)視其它同事存在，讓眾人敢怒不敢言。你擔(dān)心失去這名戰(zhàn)將，就假裝若無(wú)其事，不敢處理。
3. 言行不一：例如，才剛宣布下半年必須緊縮預(yù)算，精簡(jiǎn)開(kāi)支，過(guò)幾天就自己購(gòu)買個(gè)人用的昂貴器材。
4. 選擇性失憶：明明是自己做的錯(cuò)誤決策，卻刻意淡化自己在決策中扮演的角色，還找人當(dāng)代罪羔羊，說(shuō)服自己都是別人的錯(cuò)。
5. 輕忽「后續(xù)追蹤」：不有效追蹤部屬的工作進(jìn)度，他們肯定不會(huì)負(fù)起當(dāng)責(zé)。如果部屬的責(zé)任感趨近于0％，你得時(shí)時(shí)刻刻追蹤；責(zé)任感在60％以上，每周追蹤一次；80％以上，每月追蹤一次；趨近100％的員工，只需每季追蹤一次。
資料來(lái)源：《The Leader as a Mensch: Become the Kind of Person Others Want to Follow》、《當(dāng)責(zé)》、《從負(fù)責(zé)到當(dāng)責(zé)》
「當(dāng)責(zé)」vs.「負(fù)責(zé)」比一比
「當(dāng)責(zé)」與「負(fù)責(zé)」就中文字義來(lái)看，非常類似，但英文卻是用兩個(gè)完全不同的字匯指稱：Accountability（當(dāng)責(zé)）與Responsibilty（負(fù)責(zé)）?！府?dāng)責(zé)原理」中，對(duì)二者定義也有非常清楚與嚴(yán)格的分野。
當(dāng)責(zé)：成果至上，不管中間有多少困難，一定要交出成果！
負(fù)責(zé)：責(zé)任只在執(zhí)行被交付的任務(wù)，只要做了，不管結(jié)果如何，就算沒(méi)有功勞也有苦勞。
區(qū)別1：由日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)上原橿夫提出責(zé)任只在執(zhí)行被交付的任務(wù)，只要做了， 不管結(jié)果如何，就算沒(méi)有功勞也有苦勞。
當(dāng)責(zé)：對(duì)「自己」和「別人」許下承諾。不只個(gè)人盡全力完成，也確實(shí)交出令顧客、老板滿意的成果！
負(fù)責(zé)：只對(duì)「自己」許下承諾。例如工作滿8小時(shí)，就自覺(jué)問(wèn)心無(wú)愧，但事實(shí)上，答應(yīng)給顧客、老板的文件都沒(méi)完成。
區(qū)別2：由管理與領(lǐng)導(dǎo)學(xué)顧問(wèn)克萊恩（Kraines）提出只對(duì)「自己」許下承諾。例如工作滿8小時(shí)，就自覺(jué)問(wèn)心無(wú)愧，但事實(shí)上，答應(yīng)給顧客、老板的文件都沒(méi)完成。
擔(dān)責(zé)管理系列課程，共四期（3天/期）
個(gè)體但責(zé)
團(tuán)隊(duì)但責(zé)
擔(dān)責(zé)文化
當(dāng)責(zé)工具
擔(dān)責(zé)組織文化搭建系列課程
共四期（3天/期），有李曉雷老師所屬團(tuán)隊(duì)：焉本澤（原海爾精益部長(zhǎng),BMGI黑帶）、李曉雷（原耐克精益經(jīng)理，MBA碩士）、劉常坤（華為,CEO）、高慶華（某央企高干，MBA碩士）、白杰（CEO,教授）、許國(guó)超（技能工匠）、嚴(yán)海龍（技能工匠）、張劍（技能工匠）、徐建高（人大MBA碩士）、左明軍（CIO，MBA碩士）根據(jù)海爾、華為、耐克成型案例集結(jié)精煉。
個(gè)體但責(zé)，提升執(zhí)行力
團(tuán)隊(duì)但責(zé)，提升領(lǐng)導(dǎo)力與管理能力
擔(dān)責(zé)文化，自主感產(chǎn)出成果
當(dāng)責(zé)工具，.......
全套系列課程168個(gè)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)評(píng)與演練，協(xié)助企業(yè)查詢：（內(nèi)訓(xùn)）
1、執(zhí)行力不高，
2、領(lǐng)導(dǎo)力不足；
3、管理能力欠缺；
3、員工推卸責(zé)任成為常態(tài)的原因；
助力全員擔(dān)責(zé)，提升全員執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)能力，凝聚核心力量產(chǎn)出成果。
華為式班組長(zhǎng)綜合能力提升系列課程56個(gè)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)評(píng)與演練（內(nèi)訓(xùn)）
時(shí)長(zhǎng)：9天
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TPM,點(diǎn)檢,班組建設(shè),管理能力咨詢培訓(xùn)@左明軍老師.微信：13808969873
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