設(shè)備計劃檢修制”的理論基礎(chǔ)是工作機(jī)件的摩擦磨損機(jī)理，其實施的要點有：
1、企業(yè)的設(shè)備管理方式：按照工作物件的損壞周期來安排計劃檢修，并組織力量，定期按周期對工作物件進(jìn)行更換；
2、企業(yè)設(shè)備的檢修管理：要按大修（用字母D來表示）、中修（用字母Z來表示）和小修（用字母X來表示）來制定并實施計劃檢修,稱之為TBM，大、中、小修的時間間隔按“計劃檢修模型”實施。
“計劃檢修模型”的形式，表達(dá)如下：
X→X→X→Z→X→X→X→Z→X→X→X→Z→X→X→X→
Z→X→X→X→Z→X→X→X→D→X→X→X→Z→…
3、企業(yè)設(shè)備的物件管理：每次大、中、小修后，亦即每次檢修時更換下來的工作物件（備品配件），基本上就不能再重復(fù)的使用；
4、企業(yè)設(shè)備管理工作者的任務(wù)：就是要嚴(yán)格按照檢修計劃執(zhí)行，“事后維修”BM （即：企業(yè)的設(shè)備是“不壞不修，損壞了就被動搶修”。）是企業(yè)設(shè)備管理工作者和維護(hù)工作者的嚴(yán)重失責(zé)。
除此以外，對企業(yè)設(shè)備的管理指標(biāo)（現(xiàn)在稱之為“考核”），都采用了“設(shè)備完好率”來衡量，企業(yè)各主管部門對各單位在不同的時期，都提出了“設(shè)備完好率”的量化指標(biāo)的要求。
應(yīng)該特別指出的是：我們不能否定那個時期的幫助和學(xué)習(xí)，因為當(dāng)時的那種模式和制度，對我國解放后企業(yè)早期的經(jīng)營和設(shè)備管理的進(jìn)步，都起到了積極的啟蒙作用和有力的推動作用，尤其是使企業(yè)的設(shè)備管理，由原來的“不壞不修、壞了再修”的被動搶修狀態(tài)，進(jìn)入到了主動的計劃檢修制的預(yù)防維修階段，是足足地向前推進(jìn)了一大步。
寶鋼樣板廠是不同于我國的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)，去學(xué)習(xí)設(shè)備管理，見老師就問：“你們是怎樣管理設(shè)備的？”，但老師講授是按培訓(xùn)計劃進(jìn)行的，沒有到進(jìn)度不會提前給你講解。因求知心切，去現(xiàn)場的時候，就詢問設(shè)備系統(tǒng)第一線的員工。沒想到寶鋼樣板廠基層員工的設(shè)備管理基礎(chǔ)扎實，首先，他反問我：“你們是如何進(jìn)行設(shè)備管理的？”。我就按上述的“計劃檢修制”，向他一五一十地重述了一遍。他二話不說，拿起一支玉石筆，用腳將地面劃拉干凈、清理了一下，在地面上就畫了一個坐標(biāo)系統(tǒng)，橫坐標(biāo)表示的是企業(yè)設(shè)備管理水平；縱坐標(biāo)表示的是企業(yè)設(shè)備綜合費用，（詳見下圖）。
然后，他又畫了一根紅色的線，表示“維修費用走向”，意味著離開原點近的設(shè)備管理水平低、搞得差，當(dāng)然投入費用也少；反之，離開原點遠(yuǎn)的設(shè)備管理水平高、搞得好，必然維修費用也要多一點。
之后，他又畫了一根藍(lán)色的線，表示“生產(chǎn)損失走向”，意味著當(dāng)設(shè)備管理水平低、搞得差時，雖然投入的費用少，但一旦設(shè)備故障，造成停產(chǎn)的生產(chǎn)損失將很大；反之，當(dāng)設(shè)備管理水平高、搞得好時，雖然維修費用要多些，但對生產(chǎn)的影響就小一些。（這里關(guān)鍵的是，我們設(shè)備管理只管物件的修理和更換，費用問題往往考慮得很少。）
然后，將兩條線疊加合成，得到了黃色的線，表示“綜合費用走向”。
畫完了實線，他又畫了兩根虛線，并對我說：“您反對的事后維修（管理水平低的）和您贊成的計劃（預(yù)防）檢修（管理水平高的），我都已畫在了上述的系統(tǒng)里了。但是我們和你們不同，我們追求的是“紅”點，是對應(yīng)企業(yè)綜合費用最低水平的點，是設(shè)備最佳管理點。
當(dāng)然，對上述的坐標(biāo)系統(tǒng)和曲線是能看懂的，但我不懂的是“事后維修”是對設(shè)備“不管”；“計劃檢修”是對設(shè)備強(qiáng)化管理，您“這個紅點在中間，設(shè)備是處于又管又不管的位置，你們是如何實現(xiàn)的？”我問到這里，看來他也不知所措，于是他把話題轉(zhuǎn)開了，我想我也不能為難人家，不能打破砂鍋問到底，也就作罷了。
后來，當(dāng)老師講授到了這個課題時，我就迫不及待地提出了問題：“這個最佳管理的“紅”點，在事后維修（不管）和計劃檢修（要管）的中間，是既要管而又要不管，這是如何做到的？”，老師聽了哈哈大笑地解釋說：“許多來這里實習(xí)的都存在類似的理解問題，你們也不例外，我們是按PM方式進(jìn)行管理。所謂PM，
（詳見下圖）。
這里：上圖中一些代號的含義是：
PM：生產(chǎn)維修，針對不同設(shè)備采用相應(yīng)的維修方式，是合理的組合；
BM：事后維修，是指有意識的等設(shè)備壞了再修，是主動的維修行為；
TBM：以作業(yè)時間或作業(yè)量為基礎(chǔ)的維修，或稱周期管理、計劃檢修；
CBM：基于狀態(tài)的維修；
CM：改良維修。
PM是服務(wù)于生產(chǎn)的維修，是在設(shè)備管理方式中，要考慮設(shè)備的“維修策略”，不同的設(shè)備其維修策略不同，而確定“維修策略”的核心是企業(yè)的成本控制”，如：
1、TBM：計劃檢修
你們是：設(shè)備零部件，按計劃到了一定的使用周期就“換”；
我們是：設(shè)備零部件到了一定的使用周期，不是換，而是“看”，看看是否還能使用，如果還沒有到更換的極限值，則繼續(xù)使用，以節(jié)約維修成本，同時對其繼續(xù)跟蹤，實施基于狀態(tài)的維修；
2、CM：改良維修
你們：對設(shè)備上易損的非標(biāo)零部件，按大、中、小修的模型實施簡單的定期更換；
我們：對設(shè)備上易損的非標(biāo)零部件，則在不斷地探索和實驗，試圖尋找出使用壽命更長、運轉(zhuǎn)效率更高和運營成本更低的代用品，即不斷的開展改善活動，設(shè)備管理工作的重點是提高設(shè)備的運行效率；
3、BM：事后維修
你們：認(rèn)為是企業(yè)設(shè)備管理工作者和維護(hù)工作者的嚴(yán)重失責(zé)；
我們：從企業(yè)成本的角度考慮，認(rèn)為，在一個費用結(jié)算期內(nèi)，比如，半年或一年內(nèi)，當(dāng)企業(yè)投入的維修費用總和（包括：維修的人工費、備品配件費和維修材料費之和）大于該設(shè)備的購置費時，我們認(rèn)為，從企業(yè)成本考慮，這就不值得去修，就有意識的讓它用壞了再換，是主動的有計劃的管理行為。因為，這樣管理是雙贏的，即企業(yè)可以節(jié)約投入的成本，設(shè)備系統(tǒng)可以節(jié)省投入的維修人員工時。
可見，寶鋼樣板廠開展TPM活動，提倡全員參加的生產(chǎn)維護(hù)，引導(dǎo)員工由面向設(shè)備的“設(shè)備維修”到面向生產(chǎn)的“生產(chǎn)維修”轉(zhuǎn)變，所以在計劃經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下和在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，企業(yè)如何對待設(shè)備、設(shè)備管理方式及其對企業(yè)生產(chǎn)的影響和企業(yè)成本的考慮是根本不同的兩回事，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，設(shè)備管理的宗旨：為生產(chǎn)服務(wù)。
在和設(shè)備系統(tǒng)第一線員工談到“企業(yè)設(shè)備管理得好壞，是如何來衡量時？（即，如何來考核時）”，他不理解。同樣，他也反問：“你們是如何做的？”，我就胸有成竹地告訴他：“我們是用設(shè)備完好率來衡量的”，結(jié)果，沒想到他瞪了兩個大眼睛，他又聽不懂。我通過翻譯告訴他：“設(shè)備完好率是指，如，有100臺設(shè)備，其中有幾臺是完好的，如果有90臺是完好的，則“設(shè)備完好率”就是90%”。沒想到，他馬上笑嬉戲的讓翻譯來告訴我：“現(xiàn)在有100臺生產(chǎn)設(shè)備，原料從第一臺投入，經(jīng)過這100臺生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)備的加工，到最后一臺設(shè)備生產(chǎn)出了合格的成品。”， 然后，還是笑容可掬地提問“這100臺生產(chǎn)設(shè)備，要是其中有1臺設(shè)備不好，那么設(shè)備完好率該是多少?。窟@個完好率好不好??？”，我還以為他在考我數(shù)學(xué)呢！我隨口說了一下：“設(shè)備完好率99%，這當(dāng)然好啊”。沒想到，他突然停止了笑容而嚴(yán)肅地長臉往下一拉，大手一揮地吼叫：“好什么！系統(tǒng)全線停產(chǎn)了！”。
末了，我問他：“您怎么那么激動！”，他不好意思苦笑地告訴我：“企業(yè)就是靠生產(chǎn)產(chǎn)品送到市場上去交換，有了產(chǎn)品就有了價值，有了交換就有了利潤，當(dāng)老板有了財富的同時，我們也有了報酬。”
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