為何中日企業(yè)TPM差別如此之大？
其實從大范圍來看，中國和日韓是同處東方傳統(tǒng)文化下的，但具體到企業(yè)層面上，我們的中小企業(yè)又存在著很多和日韓企業(yè)截然不同的國情和特點，而這些正是導(dǎo)致先進的管理模式和工具無法有效實施的重要因素?？偨Y(jié)來說，這種獨特性（包括差距）體現(xiàn)在以下幾個方面：
中國企業(yè)員工流動速度快
在中日企業(yè)的對比中，在企業(yè)外部影響力方面有一個非常重要和明顯的區(qū)別，就是人力資源市場對企業(yè)的影響程度是截然不同的。對于日本企業(yè)，人力資源市場的供需情況對他們來說影響顯得微乎其微，因為在日本，企業(yè)推行“年功序列制”，員工崇尚的是對企業(yè)從一而終，除非企業(yè)倒閉或裁員；同時日本企業(yè)更愿意招聘大學(xué)畢業(yè)生，從而在員工進入企業(yè)的初始就將本企業(yè)的文化的內(nèi)容牢牢的印在員工心里。
而在中國，現(xiàn)在連國有企業(yè)的員工也無法保證“鐵飯碗”了，員工不存在對企業(yè)從一而終的客觀條件，同時中國人力資源市場的供需總量是非常巨大的，這就意味著員工很容易受到外部更優(yōu)厚條件的誘惑而跳槽，企業(yè)一旦對某個員工不滿意也能非常迅速的找到替代者；另外國家對勞動合同執(zhí)行缺乏有力保障和監(jiān)管，這更加劇了勞動契約關(guān)系解體的速度。
對比上述兩種情況，日本企業(yè)的員工穩(wěn)定性是非常大的，尤其在執(zhí)行層和操作層上，因為員工考慮到主要的晉升從自己身邊開始，而且外部沒有適合跳槽的環(huán)境，這兩個層次的員工是相對非常穩(wěn)定的；反觀中國企業(yè)，操作層和執(zhí)行層的員工流動速度尤為的快。
對于流動快的員工隊伍，任何的培訓(xùn)或教育,包括心理認識和管理工具的使用，都必須增加重復(fù)的次數(shù)，方能維持效果，這在無形中增加了企業(yè)管理成本的投入，對于勞動密集型企業(yè)，操作層的員工流動速度異常的快，企業(yè)能對這部分員工保持基本的勞動紀律有時都相當(dāng)不易，更何談向他們灌輸先進的管理理念和工作方法；員工本身也是為了在不斷的跳槽中尋找更高的薪水，哪會有動力去接受并采用新的管理方法。
執(zhí)行層和操作層是TPM實施的主體，如果這些員工對TPM為何物尚不關(guān)心，或沒有足夠的時間和精力去在實踐中獲取經(jīng)驗并提高，企業(yè)實施TPM就是奢談。
國內(nèi)企業(yè)員工素質(zhì)參差不齊
日本和中國同時在二戰(zhàn)中受到嚴重的創(chuàng)傷，但在二戰(zhàn)之后的短短幾十年里，日本的經(jīng)濟卻呈現(xiàn)了飛速發(fā)展，成為世界第二經(jīng)濟強國，這不能不說和日本從明治維新開始就開始重視推行的教育立國觀念有密切的關(guān)系。
以子女教育為例，日本人對子女的教育，除了道德品質(zhì)方面外，還有很重要的就是其行為方式的培訓(xùn)，一個很突出的方面就是父母在企業(yè)中培養(yǎng)形成的做事方法和態(tài)度對下一代也起了身體力行的效果。
而談起中國的教育，多少有些令人臉紅，社會面臨整體的道德敗壞和精神缺失，學(xué)校一直搞應(yīng)試教育，家長忙著照顧小公主小皇帝，如此這般，高下立見。兩個國家在教育投入上的不同，今天表現(xiàn)在兩國企業(yè)的員工上面，差異非常明顯。
中國的中小企業(yè)里，工人隊伍中民工占了很大的比例，技術(shù)工人較少，這和日本等發(fā)達國家的工人比例有比較大的區(qū)別。很多企業(yè)的生產(chǎn)工人學(xué)歷90%以上在高中以下，在這樣的企業(yè)里，員工對企業(yè)的認同感和歸屬感不強，對先進管理工具的認識水平、理解能力和執(zhí)行能力差，自然對推行TPM行成了巨大的阻力甚至反作用力。
同樣，在企業(yè)中，中層管理人員很大比例是部門的業(yè)務(wù)精英，他們或者管理實踐不足，或者不具備專業(yè)的理論水平，往往也得不到企業(yè)提供的相應(yīng)的培訓(xùn)。管理人員的素質(zhì)差異在國內(nèi)外企業(yè)里體現(xiàn)得更明顯，根據(jù)2003年的調(diào)查數(shù)據(jù)，外國企業(yè)里的中層管理人員掌握并經(jīng)常使用的管理工具在十一項，而中國的企業(yè)里，平均只有兩項。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認識有偏差
在中國的企業(yè)里，如果去問老總現(xiàn)在哪方面的事最讓他頭疼，恐怕90%以上會說是市場太難做，產(chǎn)品太難賣。情況確實如此，在紛繁變化的市場中，企業(yè)的全部資源被投入到滿足用戶的需求上，如果不能占據(jù)市場，企業(yè)就無法生存。
這種局面造成很多老總把絕大部分精力放在跑客戶跑訂單上，而忽視了對企業(yè)內(nèi)部管理提升的關(guān)注。有的企業(yè)生產(chǎn)廠長層戲稱：“老總一年360天在市場上，能有幾天到生產(chǎn)現(xiàn)場來，就看他準備休幾天假了。”
誠然市場比現(xiàn)場重要，但是不是可以不管現(xiàn)場只要市場就行了呢？答案當(dāng)然是否定的。在企業(yè)中，經(jīng)營和管理是相符相承的，我們可以形象的把二者的關(guān)系比喻成連通器，如果想讓一頭高，必須要另一頭也高上去。市場規(guī)模的擴大必須要先具備基礎(chǔ)管理水平的提高。
這就好比一個年銷售量100萬的企業(yè)可以按照小作坊式的生產(chǎn)方式來進行現(xiàn)場管理，但如果企業(yè)市場份額擴大到1000萬以后，這種生產(chǎn)方式能否保證正常的交期，能否有效避免浪費和損耗，能否保證足夠的毛利率？答案很明顯，企業(yè)必須提高自身的生產(chǎn)管理水平，推行5S現(xiàn)場管理和精益生產(chǎn)，并在企業(yè)的內(nèi)部管理上下工夫，才能跟得上市場的步伐。
很遺憾我們一些企業(yè)老總到目前并沒有認識到這一點，直到教訓(xùn)出現(xiàn)了，才回過頭來反思原因。企業(yè)應(yīng)當(dāng)未雨綢繆，老總要首先認識到管理水平提高的重要性，市場管理兩手都要抓，并且在企業(yè)推行新管理工具的時候站在最前列，以最大的熱情給執(zhí)行者以最大的支持，并且要始終保持對改進的熱情。我們可以參考一下日本企業(yè)的做法。
以精益生產(chǎn)的發(fā)源地豐田公司為例，企業(yè)第一任掌門人豐田佐吉逝世以后，他的遺訓(xùn)被作為豐田綱領(lǐng)保留下來，其中核心思想是為了社會，沒有一條是關(guān)于追求利潤率方面的。
豐田第三任董事長豐田英二上任后，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)中存在的效率低、浪費嚴重等情況，痛下決心消除浪費，并在后來的石油危機期間，在大野耐一等的輔助下，通過生產(chǎn)方式的改革和進步理念的推廣，逐步建立起全面的TPS管理模式，使豐田在石油危機期間反而成為市場增長最快的汽車制造企業(yè)。做為現(xiàn)世界排名第二的汽車制造商，豐田實際上是在各任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對管理提高孜孜追求的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成功的。
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