智能制造時(shí)代，精益管理實(shí)戰(zhàn)特訓(xùn)營
1. 勞動生產(chǎn)率:
1.1 勞動生產(chǎn)率定義:
1.2 我們的差距
2. 提高勞動生產(chǎn)率的戰(zhàn)略路徑
2.1 制造業(yè)的新特點(diǎn)倒逼戰(zhàn)略路徑
2.2 企業(yè)戰(zhàn)略愿景倒逼戰(zhàn)略路徑
2.3 勞動生產(chǎn)率戰(zhàn)略路徑
3. 產(chǎn)業(yè)融合
3.1 產(chǎn)業(yè)融合是什么?
3.2 產(chǎn)業(yè)融合的必要性
3.3 決策模型
4. 模塊化設(shè)計(jì)
4.1 理解產(chǎn)品的構(gòu)成要素
4.2 模塊定義
4.3 模塊化概述
4.4 模塊化設(shè)計(jì)的定義
4.5 模塊化設(shè)計(jì)的益處
4.6 模塊化設(shè)計(jì)步驟
4.7 模塊化設(shè)計(jì)的“Y”模型
5. 模塊化生產(chǎn)規(guī)劃
5.1 模塊化生產(chǎn)與模塊化制造網(wǎng)絡(luò)
5.2 模塊化功能劃分與模塊化生產(chǎn)劃分
5.3 模塊化生產(chǎn)規(guī)劃
5.4 模塊化工廠的特征
5.5 模塊化工廠的三種組裝形式
5.6 模塊總裝線的工藝概念
5.7 模塊化生產(chǎn)的益處
5.8 模塊化生產(chǎn)規(guī)劃方法概念圖
6. 模塊化采購
6.1 模塊化采購是什么？
6.2 模塊化采購的益處
6.3 采購與自制決策模型
6.4 模塊全流程成本計(jì)算
7. 精益生產(chǎn)
7.1 什么是精益生產(chǎn)？
7.2 什么是精細(xì)化管理？
7.3 精益改善的邏輯。
7.4 精益轉(zhuǎn)變路徑
7.5 精益價(jià)值流工具。
7.6 精益知識體系
8. 自動化
8.1 自動化帶來的益處
8.2 自動化的局限性
8.3 哪些動作適合自動化？
8.4 自動化評估模型
8.5 自動化項(xiàng)目實(shí)施的步驟。
9. 勞動力資源優(yōu)化
9.1 認(rèn)識浪費(fèi)
9.2 人員利用率定義
9.3 人員利用率測量
9.4 制造資源管理的邏輯
9.5 人員需求計(jì)劃
9.6 勞動力資源調(diào)配示意圖
9.7 勞動力資源調(diào)配架構(gòu)
10. 生產(chǎn)外包
10.1 為什么要進(jìn)行生產(chǎn)外包？
10.2 生產(chǎn)外包的特點(diǎn)
10.3 外包的步驟
10.4 方法與工具
11 例子
2、《精益與精細(xì)化轉(zhuǎn)變路線圖》
1. 企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇
1.1 企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)
1.2 企業(yè)面臨的機(jī)遇
2. 精益生產(chǎn)介紹
2.1 精益生產(chǎn)是什么？
2.2 精細(xì)化管理是什么？
2.3 從管理流程與管理系統(tǒng)的角度理解精益。
2.4 精益的五大原則
2.5 精益生產(chǎn)架構(gòu)
2.6 精益構(gòu)成要素與工具
2.7 消除浪費(fèi)與標(biāo)準(zhǔn)化是精益的核心
2.8 精益給我們帶來什么變化？
2.8.1 從研發(fā)角度看
2.8.2 從工藝角度看
2.8.3 從生產(chǎn)方式角度看
2.8.4 從生產(chǎn)計(jì)劃看
2.8.5 從質(zhì)量管控看
2.8.6 從人員效率看
2.8.7 從設(shè)備維護(hù)角度看
2.8.8 從工廠布置看
2.8.9 從物料供應(yīng)看
2.9 精益給我們帶來什么益處？
3.0 精益制造與職能制造
3.1 智能制造是什么？
3.2 智能制造的演化過程
3.3 智能制造的價(jià)值演化圖
3.4 智能制造的升級邏輯
3.5 智能制造的實(shí)施路徑
40. 精益實(shí)施路徑
4.1 確定精益戰(zhàn)略及實(shí)施準(zhǔn)備
4.2 什么是改善活動
4.3 定義價(jià)值
4.4 確定新的流程
4.5 實(shí)施流動
4.6 實(shí)施拉式系統(tǒng)
4.7 完善生產(chǎn)系統(tǒng)
50. 個(gè)性化解決方案
5.1 兒童期企業(yè)與青年期企業(yè)的特點(diǎn)
5.2 企業(yè)管理升級的“五字”經(jīng)。
5.3 企業(yè)的特點(diǎn)決定具體的實(shí)施步驟
3、《價(jià)值與浪費(fèi)》
1.0 價(jià)值
1.1 什么是價(jià)值？
1.2 識別價(jià)值
1.3 價(jià)值流是什么？
1.4 公司定價(jià)習(xí)慣的改變
1.5 理解價(jià)值
1.6 一個(gè)幫助決定價(jià)值的簡單工具
2.0 浪費(fèi)
2.1 什么是浪費(fèi)
2.2 八大浪費(fèi)
2.3 過盈生產(chǎn)浪費(fèi)
2.4 庫存浪費(fèi)
2.5 等待的浪費(fèi)
2.6 搬運(yùn)的浪費(fèi)
2.7 動作的浪費(fèi)
2.8 不良品修正的浪費(fèi)
2.9 過度加工的浪費(fèi)
2.10 智力的浪費(fèi)
2.11 練習(xí)
4、《價(jià)值流管理》
1.0 關(guān)于價(jià)值流及價(jià)值流圖
1.1 識別價(jià)值
1.2 價(jià)值流是什么？
1.3 價(jià)值流圖是什么？
2.0 價(jià)值流圖解析
2.1 價(jià)值流圖分析的益處
2.2 價(jià)值流圖分析步驟
2.3 解讀價(jià)值流
2.4 價(jià)值流圖的基本結(jié)構(gòu)
2.5 價(jià)值流圖的圖標(biāo)
2.6 數(shù)據(jù)框包含的數(shù)據(jù)
2.7 增值時(shí)間與非增值時(shí)間
3.0 價(jià)值流圖繪制方法
3.1 選擇一個(gè)價(jià)值流
3.2 組成一個(gè)小組
3.3 理解客戶的需求
3.4 繪制主要過程流
3.5 繪制物料流
3.6 繪制信息流
3.7 計(jì)算總的生產(chǎn)周期TPCT
3.8 繪制精益價(jià)值流的準(zhǔn)則
3.8.1 要按節(jié)拍生產(chǎn)
3.8.2 在可能的地方發(fā)展連續(xù)流
3.8.3 在連續(xù)流動無法向上游擴(kuò)展處使用超市控制生產(chǎn)。
3.8.4 努力將顧客訂單計(jì)劃只發(fā)到一個(gè)生產(chǎn)過程
3.8.5 在定拍過程按時(shí)間均勻分多品種生產(chǎn)
3.9 需要考慮的幾個(gè)問題
3.9.1 你想建立成品超市還是直接發(fā)運(yùn)
3.9.2 哪里可以使用連續(xù)流動的過程
3.9.3 哪里需要使用超市的拉動控制上游的生產(chǎn)？
3.9.4 在整個(gè)生產(chǎn)鏈中，你將在哪個(gè)點(diǎn)計(jì)劃生產(chǎn)？
3.9.5 在節(jié)拍控制工序，如何均衡生產(chǎn)不同的工序？
4. 0 繪制未來價(jià)值流圖。
5. 0制定改善計(jì)劃
5.1 分解價(jià)值流，識別價(jià)值環(huán)
5.2 計(jì)劃制定的原則SMART原則
5.3 價(jià)值流改進(jìn)的例子
60. 主要衡量指標(biāo)
6.1 進(jìn)料倉庫到出料倉庫的時(shí)間-DTD
6.2 首次合格率-FTT
6.3 綜合設(shè)備效率-OEE
70. 價(jià)值流繪制的例子
5、《6S與目視化管理》
1.0 6S 活動介紹
1.1 6S起源
1.2 6S含義
1.3 6S的必要性
1.4 6S活動的展開方向
2.0 6S 活動推進(jìn)方法
2.1 整理階段
2.1.1 整理的定義
2.1.2 整理的必要性與益處
2.1.3 整理的對象
2.1.4 整理的處置
2.1.5 如何處置非必須品
2.1.6 整理的推進(jìn)步驟
2.1.7 整理實(shí)施的主要方法
2.1.8 紅標(biāo)牌作戰(zhàn)
2.2 整頓階段
2.2.1 整頓的定義
2.2.2 整頓的必要性
2.2.3 整頓的步驟
2.2.4 整頓的實(shí)施方法
2.2.5 涂料作戰(zhàn)
2.2.6 三定活動
2.2.7 整頓例子
2.2.8 整頓的技巧總結(jié)
2.3 清掃階段
2.3.1 清掃的定義
2.3.2 清掃的必要性與益處
2.3.3 清掃的步驟與方法
2.3.4 清掃制度化
2.4 清潔階段
2.4.1 清潔的必要性
2.4.2 清潔的目的
2.4.3 清潔的重點(diǎn)
2.4.4 清潔的步驟
2.5 素養(yǎng)階段
2.5.1 素養(yǎng)的必要性
2.5.2 素養(yǎng)的目的
2.5.3 素養(yǎng)的重點(diǎn)
2.5.4 素養(yǎng)活動的內(nèi)容
2.5.5 素養(yǎng)的實(shí)施方法
2.5.6 素養(yǎng)的檢查點(diǎn)
2.6 5S總結(jié)
3.0 安全管理
3.1 安全的含義
3.2 安全的分類
3.3 事故分類
3.4 事故發(fā)生的原因
3.5 安全管理的目的
3.6 安全實(shí)施的要領(lǐng)
3.7 安全管理的步驟
3.8 抓好現(xiàn)場安全工作
4.0 如何推進(jìn)6S活動
4.1 目標(biāo)制定
4.2 組織保障
4.3 機(jī)制保障
4.4 職責(zé)保障
4.5 工作表單
5.0 目視化管理
5.1 什么是目視化管理
5.2 為什么要目視化管理
5.3 目視化管理的目的
5.4 目視化管理系統(tǒng)
5.5 目視化管理的對象
5.6 目視化管理工具
5.7 目視化管理的要點(diǎn)
5.8 目視化管理七要素
5.9 現(xiàn)場目視化活動
5.10 設(shè)備目視化管理
5.11 現(xiàn)場目視化管理
5.12 安全目視化管理
5.13 物流的目視化管理
5.14 目視化顯示與控制
6、《kaizen活動介紹》
1.0 Kaizen活動
1.1 Kaizen 是什么？
1.2 kaizen方法
1.3 Kaizen益處
2.0 Kaizen活動步驟
2.1 選擇將要改善的流程
2.1.1 選擇改善流程
2.1.2 選擇小組領(lǐng)導(dǎo)人
2.1.3 咨詢師的角色
2.2 明確問題描述與項(xiàng)目目標(biāo)
2.2.1 闡明
2.2.2 用SMART明確目標(biāo)
2.3 組織活動
2.3.1 組織
2.3.2 選擇團(tuán)隊(duì)
2.3.3 培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)
2.3.4 準(zhǔn)備（場所，裝備，后勤）
2.4 實(shí)施活動
2.4.1 議程
2.4.2 團(tuán)隊(duì)會議
2.4.3 10大原則
2.4.4 實(shí)施第一與第二步
2.4.5 回報(bào)
2.5 評價(jià)
2.5.1 評估
2.5.2 跟蹤
2.5.3 領(lǐng)導(dǎo)層評估
2.5.4 反饋與總結(jié)
8、《單元設(shè)計(jì)》
1.0 單元設(shè)計(jì)簡介
2.0 重溫主要的精益概念
2.1 節(jié)拍
2.2 價(jià)值與浪費(fèi)
2.3 八種浪費(fèi)
2.4 如何發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)
3.0 單元設(shè)計(jì)的基本元素
4.0 實(shí)例分享
5.0 運(yùn)行模擬的生產(chǎn)線
6.0 施展單元設(shè)計(jì)
6.1 記錄過程
6.2 重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)單元
7.0 運(yùn)行新的設(shè)計(jì)
8.0 管理生產(chǎn)單元
9、《工作防呆設(shè)計(jì)》
1.0 防呆法概述
1.1 防呆法定義
1.2 防呆的益處
2.0 失誤與缺陷
2.1 失誤的原因
2.2 防呆原理
2.2.1 失誤的分類
2.2.2 對待失誤的兩種觀點(diǎn)
2.2.3 防呆的四項(xiàng)基本原則
2.2.4 防呆的理念與思路
2.2.5 防呆的應(yīng)用原理
2.2.5.1 斷根原理
2.2.5.2 保險(xiǎn)原理
2.2.5.3 自動原理
2.2.5.4 相符原理
2.2.5.5 順序原理
2.2.5.6 隔離原理
2.2.5.7 復(fù)制原理
2.2.5.8 曾別原理
2.2.5.9 警告原理
2.2.5.10 緩和原理
2.2.6 防呆步驟
2.2.7 練習(xí)
10、《流動與看板》
1.0 看板管理介紹
1.1 超市與看板
1.2 什么是看板？
2.0 生產(chǎn)方式分類
2.1 流水線生產(chǎn)
2.2 拉式生產(chǎn)
2.3 推式生產(chǎn)
2.4 推式與拉式生產(chǎn)的區(qū)別
2.5 拉式系統(tǒng)的目標(biāo)
2.6 拉式系統(tǒng)的先決條件
3.0 看板類型
4.0 看板管理機(jī)制
4.1 看板規(guī)則
4.2 two-bin 系統(tǒng)
4.3 信號化生產(chǎn)看板
4.4 看板信號
4.5 看板的計(jì)算
4.6 看板例子
4.7 實(shí)施看板的步驟
4.8 看板管理的原則
4.9 看板的量測系統(tǒng)
11、《單分鐘換模-SMED》
1.0 單分鐘換模（SMED）
1.1 什么是SMED？
1.2 為什么SMED很重要？
1.3 什么是設(shè)置時(shí)間？
1.4 降低設(shè)置時(shí)間的益處
1.5 降低設(shè)置時(shí)間的目標(biāo)
2． 減少設(shè)置時(shí)間的步驟
2.1 觀察記錄作業(yè)現(xiàn)狀
2.2 分離內(nèi)外部設(shè)置作業(yè)
2.3 內(nèi)部設(shè)置轉(zhuǎn)化為外部設(shè)置
2.4 改進(jìn)內(nèi)外部設(shè)置
2.4.1 維護(hù)問題
2.4.2 運(yùn)輸搬運(yùn)問題
2.4.3 設(shè)置和調(diào)整
2.4.4 工具和夾具定位
2.4.5 擰緊和緊固
2.4.6 非標(biāo)準(zhǔn)工具
2.4.7 數(shù)據(jù)輸入
2.4.8 操作自動化
2.4.9 標(biāo)準(zhǔn)化
2.4.10 標(biāo)識
2.4.11 定位
2.5 案例分享
12、《作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)》
1.0 標(biāo)準(zhǔn)工作
1.1 標(biāo)準(zhǔn)工作是精益的基礎(chǔ)
1.2 標(biāo)準(zhǔn)化和改善
1.3 缺少標(biāo)準(zhǔn)的影響
2.0 標(biāo)準(zhǔn)工作方法的定義，目的和益處
2.1 標(biāo)準(zhǔn)工作方法的定義
2.2 標(biāo)準(zhǔn)工作的目的
2.3 標(biāo)準(zhǔn)工作的益處
3.0 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的基礎(chǔ)
3.1 節(jié)拍
3.2 周期時(shí)間
3.3 節(jié)拍VS.周期時(shí)間
3.4 工作順序
3.5 人員流動VS. 物料流動
3.6 標(biāo)準(zhǔn)在制品
4.0 建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)
4.1 實(shí)施布局改變
4.2 實(shí)施流程改變
4.3 交叉培訓(xùn)
4.4 記錄人員作業(yè)
4.5 平衡操作時(shí)間
4.6 平衡序列時(shí)間
4.7 完成時(shí)間
4.8 完成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表單
4.8.1 時(shí)間測試表
4.8.2 生產(chǎn)能力表
4.8.3 作業(yè)平衡表
4.8.4 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表
4.8.5 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表
13、《班組建設(shè)與班組長管理實(shí)踐》
1.0 班組文化與班組建設(shè)
1.1 班組文化
1.2 班組建設(shè)
1.2.1 組織建設(shè)
1.2.2 制度建設(shè)
2.0 班組長的角色認(rèn)知
2.1 班組長的管理水平現(xiàn)狀
2.2 班組長的地位和作用
2.2.1 班組長的產(chǎn)生形式
2.2.2 班組長的地位
2.2.3 班組長的重要作用
2.3 班組長的職責(zé)和權(quán)限
2.3.1 班組長的職責(zé)
2.3.2 班組長的權(quán)限
2.4 班組長的素質(zhì)和技能
2.4.1 班組長的素質(zhì)要求
2.4.2 班組長的技能要求
3.0 班組生產(chǎn)管理（上）
3.1 班前計(jì)劃
3.1. 班組長在生產(chǎn)準(zhǔn)備中的任務(wù)
3.2 班前交接管理
3.3 班前會議管理
3.4 生產(chǎn)派工
3.5 “機(jī)動部隊(duì)”與“職務(wù)代理人制度”
4.0 班組生產(chǎn)管理（下）
4.1 班中控制
4.1.1 班組長在作業(yè)過程中應(yīng)把握的內(nèi)容
4.1.2 發(fā)揮班組“六大員”的作用
4.1.3 進(jìn)度控制與橫向協(xié)調(diào)
4.2 班后總結(jié)
4.2.1 訂單完成后的總結(jié)
4.2.2 班后會的管理
5.0 班組質(zhì)量管理
5.1 員工質(zhì)量意識再造
5.2 質(zhì)量實(shí)現(xiàn)“三大控制”
5.3 品管“三招半”
6.0 班組物料管理
6.1 物料分類
6.1.1 ABC物料分類
6.1.2 物料編碼
6.2 在制品管理
6.2.1 在制品流動管理
6.2.2 在制品的盤點(diǎn)
6.3 班組與庫存管理
6.3.1 倉庫“黑洞”
6.3.2 倉管員的“收-管-發(fā)”
6.3.3 呆廢料的處理
7.0 班組技術(shù)與工藝管理
7.1 技術(shù)管理---標(biāo)準(zhǔn)化建立與完善
7.1.1 制造現(xiàn)場的工作標(biāo)準(zhǔn)的制定
7.1.2 制造現(xiàn)場的工作標(biāo)準(zhǔn)的教育
7.1.3 制造現(xiàn)場的工作標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用
7.2 工藝管理---工藝應(yīng)用與實(shí)施
7.2.1 工藝與工藝管理
7.2.2 工藝標(biāo)準(zhǔn)
7.2.3 工藝規(guī)程的執(zhí)行
8.0 班組設(shè)備與工具管理
8.1 班組設(shè)備的日常“三級保養(yǎng)”
8.1.1 一級保養(yǎng)有操作人員負(fù)責(zé)
8.1.2 二級保養(yǎng)由班組長負(fù)責(zé)
8.1.3 三級保養(yǎng)由設(shè)備管理部門負(fù)責(zé)
8.2 班組日常工具管理
8.2.1 班組工具的分類
8.2.2 班組日常工具的管理
8.3 TPM
8.3.1 TPM是順應(yīng)時(shí)代的需要而發(fā)展的
8.3.2 TPM的定義
8.3.3 TPM的效果
9.0 班組人員管理
9.1 2/8 原則與ABC對員工分析
9.1.1 20%員工當(dāng)中的ABC員工
9.1.2 80%員工當(dāng)中的ABC員工
9.2 剛性與柔性
9.2.1 剛性-制度化
9.2.2 柔性-人性化
9.3 根據(jù)性格類型進(jìn)行管理
9.3.1 指揮型員工的管理
9.3.2 關(guān)系型員工的管理
9.3.3 智力型員工的管理
9.3.4 工兵型員工的管理
10.0 班組成本管理與經(jīng)濟(jì)核算
10.1 要不得的成本意識
10.2 消除班組的七大浪費(fèi)
10.3 班組成本的降低
10.4 經(jīng)濟(jì)核算透明化與可量化
10.4.1 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
10.4.2 內(nèi)部結(jié)算
11.0 班組現(xiàn)場管理與“5S”
11.1 班組現(xiàn)場混亂的根源
11.2 現(xiàn)場浪費(fèi)所產(chǎn)生的浪費(fèi)
11.3 5S的由來與6S的管理
12.0 班組長的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)
12.1 了解上級的期望與了解下級的期望
12.2 以“德”服人，以“才”易人
12.3 總結(jié)
14、《共享經(jīng)濟(jì)在生產(chǎn)制造中的實(shí)踐—提高制造資源的利用效率》
1.0 企業(yè)運(yùn)營過程中遇到的困惑
1.1 人力資源部門在糾結(jié)什么?
1.2 員工在抱怨什么?
1.3 現(xiàn)實(shí)情況是什么?
1.4 真實(shí)情況是什么?
1.5 設(shè)備是有生命的
1.6 這樣的場地規(guī)劃我們不要
2.0 制造業(yè)的競爭終究是效率的競爭
2.1 認(rèn)識浪費(fèi)
2.2 企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)
2.3 什么是生產(chǎn)率?
2.4 生產(chǎn)率管理循環(huán)
2.5 勞動生產(chǎn)率是什么?
2.6 我們的差距
2.7 提高生產(chǎn)率的戰(zhàn)略路路經(jīng)
2.8 生產(chǎn)率提升的價(jià)值演化圖
3.0 制造資源的管理
3.0.1 制造資源管理是什么?
3.0.2 制造資源管理的內(nèi)容
3.0.3 制造資源管理的邏輯
3.1. 利用率的測量與評價(jià)
3.1.1 利用率測量
3.1.2 生產(chǎn)要素的利用率測量
3.1.3 利用率測量與評價(jià)的意義
3.1.3 人員利用率定義
3.1.4 理解我們的工作
3.1.5 人員利用率測量
3.1.6 人員利用率評價(jià)
3.1.7 提高人員利用率的方法
3.1.8 關(guān)于產(chǎn)能
3.1.9 設(shè)備利用率定義
3.1.10 設(shè)備利用率量測
3.1.11 設(shè)備利用率評價(jià)
3.1.12 提高設(shè)備能力利用率方法
3.1.13 庫存周轉(zhuǎn)率量測
3.1.14 制造周期與在制品的關(guān)系
3.1.15 提高庫存周轉(zhuǎn)率的方法
3.1.16 面積產(chǎn)出率量測
3.1.17 提高面積產(chǎn)出率的方法
3.2 制造資源的需求計(jì)劃
3.2.1 人員需求數(shù)量量測
3.2.2 設(shè)備需求數(shù)量量測
3.2.3 面積需求數(shù)量量測
3.3 制造資源的共享
3.3.1 關(guān)于共享經(jīng)濟(jì)
3.3.2 共享經(jīng)濟(jì)的未來
3.3.3 企業(yè)人力資源共享模型
3.3.4 人力資源共享的組織實(shí)施
3.3.5 人力資源共享的益處
3.3.6 企業(yè)人力資源共享的步驟
3.3.7 工作分類
3.3.8 培訓(xùn)矩陣
3.3.9 設(shè)備共享模型
3.3.10 設(shè)備共享的步驟
3.3.11 設(shè)備分類
3.3.12 規(guī)劃是場地共享的基礎(chǔ)
3.3.13 場地規(guī)劃的原則
3.3.14 場地規(guī)劃的模型
3.3.15 場地規(guī)劃的四個(gè)視角
3.3.16 場地規(guī)劃與場地共享的例子
3.3.17 其他制造資源的共享
3.3.18 制造資源共享的社會意義
4.0 回顧與問答
15、《兩種IE改善手法的介紹》
1.0 IE 八大手法介紹
2.0 八大手法之一（人機(jī)配合法）
2.1 人機(jī)配合法簡介
2.2 人機(jī)操作法
2.3 聯(lián)合操作法
2.4 雙手操作法
2.5 閑余能量分析
2.6 機(jī)器干擾研究
3.0 八大手法之一（流程法）
3.1 流程法概念/意義
3.2 流程法目的
3.3 流程法范圍與作用
3.4 流程法分類與案例
3.5 流程法改善的著眼點(diǎn)
3.6 流程法改善的六大步驟
16、《流程改善的常用工具》
第一節(jié) 《改善工具的簡介》
1.1 QC 是什么？
1.2 QC 七大手法
1.3 IE 是什么？
1.4 IE 八大手法
1.5 QC與IE改善的側(cè)重點(diǎn)是什么？
1.6 課程內(nèi)容安排
1.6.1 QC 手法（特性要因圖，柏拉圖）
1.6.2 IE 手法 （人機(jī)配合法，流程分析法，動改法，線平衡法）
第二節(jié) 《特性要因圖》
2.1 特性要因圖的定義
2.2 特性要因圖的用途
2.3 特性要因圖的繪制步驟
2.4 特性要因圖的例子
2.5 課堂練習(xí)
第三節(jié) 《柏拉圖》
3.1 柏拉圖的定義
3.2 柏拉圖的用途
3.3 柏拉圖的繪制步驟
3.4 柏拉圖的例子
3.5 課堂練習(xí)
第四節(jié) 《價(jià)值與浪費(fèi)概述》
4.1 什么是價(jià)值
4.2 價(jià)值的流動
4.3 什么是浪費(fèi)？
4.4 制造過程的浪費(fèi)分析
4.5 制造過程浪費(fèi)的例子
第五節(jié) 《人機(jī)配合法》
5.1 人機(jī)配合法簡介
5.2 人機(jī)操作分析
5.2.1 人機(jī)操作分析圖用途
5.2.2 人機(jī)操作圖制作
5.2.3 人機(jī)操作圖例子
5.2.4 人機(jī)操作分析步驟
5.2.5 人機(jī)操作分析改善著眼點(diǎn)
5.3 聯(lián)合操作分析
5.3.1 聯(lián)合操作圖制作
5.3.2 聯(lián)合操作圖制作案例
5.3.3 聯(lián)合操作分析步驟
5.4 課堂練習(xí)
第六節(jié) 《流程分析法》
6.1 流程法簡介
6.2 流程法流程分析的種類
6.3 流程法分析的工具-流程程序圖
6.4 工程分析的符號
6.5 物料型改善案例講解
6.6 人流型改善案例講解
6.7 流程分析改善的著眼點(diǎn)
6.8 流程法的六大步驟
6.9 課堂練習(xí)
第七節(jié) 《動改法》
7.1 動改法概述
7.2 動作經(jīng)濟(jì)原則
7.2.1 關(guān)于人體的運(yùn)用
7.2.2 關(guān)于工作場所的布置與環(huán)境
7.2.3 關(guān)于工具和設(shè)備的設(shè)計(jì)
7.3 動素分析
7.3.1 動素是什么？
7.3.2 動素的分類及其符號
7.3.3 動素分析
7.3.4 動素分析的步驟
7.4 動改法案例展示
7.5 課堂練習(xí)
第八節(jié) 《線平衡法》
8.1 木桶原理和管道原理
8.2 生產(chǎn)線平衡的目的
8.3 線平衡法的術(shù)語
8.4 生產(chǎn)線平衡的步驟
8.5 生產(chǎn)線平衡的實(shí)戰(zhàn)技法
8.5.1 克服瓶頸
8.5.2 正確理解三種瓶頸工站
8.5.3 瓶頸產(chǎn)生的原因分析
8.5.4 瓶頸改善的方向
8.5.5 瓶頸改善的方法
8.5.5.1 “ECRS”改善方法
8.5.5.2 6M分析改善法
8.6 生產(chǎn)線平衡常見問題
8.7 打破平衡
8.8 課堂練習(xí)
詳情咨詢
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