《任正非：管理的本質(zhì)就是洞察人性，激發(fā)人的欲望。關(guān)于管理的10個神比喻！》
“我是個沒用的管理者，不懂技術(shù)不懂管理，我只是個傀儡。”任正非不止一次這樣說。
但他的每一次講話、每一篇文章，都能引發(fā)廣泛的關(guān)注，企業(yè)界對華為的管理方法更是推崇備至。
來源：中國企業(yè)家雜志微信
作者：高歡歡
監(jiān)制：張益勇
華為成立33年，員工人數(shù)超過19萬，從一家小作坊發(fā)展成為全球最大的通信設(shè)備制造商，智能手機(jī)銷量名列全球第二，躋身《財富》2020年世界500強(qiáng)第49位。即使在遭遇美國持續(xù)打壓、芯片斷供的極端情況下，華為仍然持續(xù)向外界傳達(dá)出對未來的樂觀和堅定。
從某種意義上講，公司管理就是從外部審視這樣一家世界級巨無霸最好的通道。任正非曾說過，“華為遲早要面臨接班問題，人的生命總要終結(jié)。華為最偉大的一點是建立了無生命的管理體系，技術(shù)會隨著時代發(fā)展被淘汰，但是管理體系不會被淘汰。”
在任正非心里，華為成功靠的不是能人，不是英雄，靠的是體系，是平臺支撐。任正非與華為諸多高管面對外界提及頻次最多的詞匯，也是人才體系、商業(yè)本質(zhì)以及對人性的洞察等。
上下同欲者勝。在任正非看來，“管理就是洞察人性，激發(fā)人的欲望。一家企業(yè)的成與敗、好與壞，背后所展示的邏輯，都是人性的邏輯、欲望的邏輯。欲望是企業(yè)、組織、社會進(jìn)步的原動力。欲望的激發(fā)和控制構(gòu)成了一部華為的發(fā)展史，構(gòu)成了人類任何組織的管理史”，而“讓員工成功才是最大的人性管理”。
而管理在其中隱性承擔(dān)的角色是，一方面，激勵人天使的一面；另一方面，約束人魔鬼的一面。
1
不計成本，花費數(shù)十億學(xué)IBM
1997年圣誕節(jié)前一周，任正非走訪了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室、惠普等一批著名的高科技公司，將考察重點放在IBM這家最具美國特色的企業(yè)身上。
當(dāng)時IBM一位高管Arleta（陳青茹），送給了任正非一本講IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）變革的書，成為華為向美國企業(yè)學(xué)習(xí)管理的重要契機(jī)。
這次美國之行，讓任正非對IBM這樣的大型公司的有效管理和快速反應(yīng)有了新的了解，對華為本身存在的缺陷以及如何在擴(kuò)張過程中解決管理不善、效率低下和浪費嚴(yán)重的問題有了新的認(rèn)識，對華為在未來的成長與發(fā)展過程中如何少走彎路，也有了新的啟發(fā)和思路。
“我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會使自己少走彎路，少交學(xué)費。IBM是付出數(shù)十億美元直接代價總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財富。”
1998年華為決定聘請IBM為華為梳理流程和建立系統(tǒng)。項目啟動之前，IBM報價4800萬美金（約5.6億元人民幣），相當(dāng)于華為當(dāng)時一年的利潤！華為財務(wù)總裁想砍價，任正非說：“你負(fù)責(zé)砍價，你能負(fù)責(zé)承擔(dān)項目風(fēng)險嗎？”
面對IBM的一口價，任正非只問了一句話：“你們有信心把項目做好嗎？”IBM代表沉思片刻，說“能”，任正非當(dāng)場拍板。
顯然，在任正非看來，改革就是必須用自身的風(fēng)險，去換取無窮的戰(zhàn)斗力。
華為通過全面引入IBM的管理咨詢，進(jìn)行大規(guī)模組織變革，熟練掌握了一整套“寶馬車”的動力與剎車系統(tǒng)，以及整個的功能體系，既結(jié)束了“混亂”與“無序”，又為華為進(jìn)軍國際市場奠定了“比西方更東方”“比西方還西方”的組織基礎(chǔ)和文化基礎(chǔ)。
IPD實施十年之后的2008年，華為收入增長二十倍，研發(fā)周期縮短近一半，研發(fā)成本降低三成。
為什么要力推IPD？任正非表示，就是要擺脫企業(yè)對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。
教會華為“爬樹”后，150多名IBM顧問打道回府。2008年2月29日，在對150多名IBM顧問的歡送晚宴上，華為一位負(fù)責(zé)管理變革的副總裁失聲痛哭：“盡管對IBM來說，這只是一個商業(yè)咨詢項目，但對華為而言，卻意味著脫胎換骨。”
2
“無生命的管理體系”不可復(fù)制
在華為內(nèi)部，有經(jīng)典的“三不”依賴：不依賴技術(shù)、不依賴資金、不依賴人才。尤其是人才，基本上互聯(lián)網(wǎng)公司都在重點強(qiáng)調(diào)人才，但華為不依賴單個要素，而是依賴一套行之有效的管理體系，形成一個組織生命體這樣的文化氛圍。這也是任正非尤其自豪的，“華為最偉大的一點是建立了無生命的管理體系。”
被稱為“華為六君子”之一的中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授彭劍鋒認(rèn)為，華為成功的最突出的三要素，除了任正非的企業(yè)家戰(zhàn)略思維和自我批判精神，還有自成體系的組織能力。
“中國沒有哪個企業(yè)敢砸?guī)装賰|咨詢費，在十?dāng)?shù)年里持續(xù)去構(gòu)建一個世界級的管理體系，這是不可復(fù)制的。
任總在華為的組織管理能力、管理體系上確確實實下了功夫，‘先僵化、再優(yōu)化、后固化’，把西方的科學(xué)做事、中國的君子做人有效地結(jié)合在一起，中學(xué)為體，西學(xué)為用，真正把西方的方法用到了極致。這是華為獨具特色的一點。”
彭劍鋒認(rèn)為，有效的人才機(jī)制是華為成功的一個重要因素。通過有效的人才機(jī)制，華為把十幾萬知識分子凝聚在一起，既激發(fā)了他們的活力，同時又保持組織的有效管控，這是很難的。“
一方面要調(diào)動每個人內(nèi)在的潛力、創(chuàng)造力和活力，讓每個人不能懈怠，必須持續(xù)奮斗。同時，通過龐大有效的組織管控體系，消除組織在成長過程中的山頭主義、官僚主義、腐敗、惰怠等組織毒瘤。
華為的這套體系實現(xiàn)了兩個目標(biāo)，一個叫激活，一個叫有效。這是學(xué)華為學(xué)不到的，因為它不可復(fù)制。”
組織體系和人才培養(yǎng)，也一直是任正非最重視的事情。2012年，任正非在華為的一次務(wù)虛會上表示：“我們留給公司的財富只有兩樣：一是我們的管理架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機(jī)制。
人會走的，不走也會死的，而機(jī)制是沒有生命的，這種無生命的管理體系，是未來百年千年的巨大財富。這個管理體系經(jīng)過管理者的不斷優(yōu)化，你們說值多少錢？只要我們不崩潰，這個平臺就會不斷發(fā)揮作用。”
3
任正非關(guān)于管理的十個比喻
探討管理理念很容易陷入空談，拖沓冗長甚至無趣，任正非很喜歡且擅長用動物或者自然現(xiàn)象做比喻。從這些形象的比喻里，可以原汁原味地一窺任正非的管理理念。
在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非首次明確提出“狼文化”的主張：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。
企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素。所以要構(gòu)筑一個寬松的環(huán)境，讓大家去奮斗，在新機(jī)會點出現(xiàn)時，自然會有一批領(lǐng)袖站出來去爭取市場先機(jī)。
市場部有一個狼狽組織計劃，就是強(qiáng)調(diào)了組織的進(jìn)攻性（狼）與管理性（狽）。
當(dāng)然，只有擔(dān)負(fù)擴(kuò)張任務(wù)的部門，才執(zhí)行狼狽組織計劃。其他部門要根據(jù)自己的特征確定自己的干部選拔原則……”
“我們的對手足夠強(qiáng)大，強(qiáng)大到我們還沒有真正體會到。我們和競爭對手比，就像大象和老鼠相比。我們是老鼠，人家是大象。
如果我們還要保守、還要僵化、還要固步自封，就像老鼠站在那里一動也不動，大象肯定一腳就把我們踩死了。
但是老鼠很靈活，不斷調(diào)整方位，一會兒爬到大象的背上，或者鉆到大象鼻孔里，大象老踩不到，它就會受不了。我們必須要有靈活的運(yùn)作機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)體系。”
談組織結(jié)構(gòu)：像蜘蛛織網(wǎng)
早在1996年，任正非就講過：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風(fēng)暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網(wǎng)破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細(xì)的絲織補(bǔ)。”
華為今天的組織結(jié)構(gòu)類似于“蜘蛛網(wǎng)結(jié)構(gòu)”，這既是組織在實踐中不斷演變的結(jié)晶，也是任正非和公司的管理層們開放思維、縱向與橫向?qū)W習(xí)的“拿來主義”結(jié)果。
專司進(jìn)攻與作戰(zhàn)的“螺旋型”組織，即“前沿部隊”（野戰(zhàn)軍），他們必須有狼性、匪性和海盜精神，必須不斷地發(fā)起和組織一個個戰(zhàn)役，像蜘蛛一般頑強(qiáng)編織一幅接一幅的“天羅地網(wǎng)”，從而為組織提供源源不斷的人力與財力保障；
產(chǎn)品與服務(wù)提供的“放射與牽引型”組織即“后方部隊”，則必須快速響應(yīng)，提高效率，不搞官僚主義和文牘主義，不因個人好惡或私利而耽誤戰(zhàn)機(jī)。
“管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發(fā)。
這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一個‘圣者’。它忘了這個‘圣者’，只管自己流。這個‘圣者’是誰？就是企業(yè)家。”
“在輿論面前，公司長期的做法就是一只把頭埋在沙子里的鴕鳥，我可以做鴕鳥，但公司不能，公司要攻擊前進(jìn)，華為公司到這個時候要允許批評。”
“世界是在變化的，永遠(yuǎn)沒有精致完美，根本不可能存在完美，追求完美就會陷入到低端的事物主義，越做越糊涂，把事情僵化了。
做得精致完美，就會變成小腳女人，怎么沖鋒打仗？以前我認(rèn)為跳芭蕾的女孩是苗條的，其實是粗腿，很有力量的，腳很大的，是以大為美。華為為什么能夠超越西方公司，就是不追求完美，不追求精致。”
“做任何事，都要因時因地而改變，不能教條，關(guān)鍵是滿足客戶需求。”“我們一定要做商人。
科學(xué)家可以什么都不管，一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。對科學(xué)家來說，這是可以的。但是對我們來說呢？我們只研究蜘蛛腿，誰給我們飯吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客戶需求……”
2009年，任正非在游覽四川都江堰時，從李冰父子治水的故事中得到啟示，寫了一篇《深淘灘，低作堰》的文章，第一次明確提出：“將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。
從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為生存之本。”“我們要保持‘深淘灘、低作堰’的態(tài)度，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。
多栽花少栽刺，多些朋友，少些‘敵人’。團(tuán)結(jié)越來越多的人一起做事，實現(xiàn)共贏，而不是一家獨秀。”
后來他也對此還有過闡釋：“深淘灘、低作堰，就是我們不想賺很多的錢，但我們也不能老是虧錢。
低作堰嘛，我們有薄薄的利潤，多余的水留給客戶與供應(yīng)鏈。這樣我就能保存生存能力。你只要活到最后你一定是最厲害，因為你每次合作的時候都要跟強(qiáng)手競爭，留著活下來的都是蛟龍……”
任正非說：“來自對手的批評不要總是抗拒，即使說得過頭了點，我們都要認(rèn)真聽取，他要打贏我，總要找我的軟肋，我們自己總是有盲點。”
有人附議到：“烏鴉叫，沒見把誰叫死了，貓頭鷹半夜聒噪，一定是聞到了死亡的氣息。所以烏鴉和貓頭鷹都是吉祥鳥。”任正非點頭同意。
任正非說，華為二十年來，從青紗帳里走出來，一個孤獨的“農(nóng)民”，走在一條曲曲彎彎的田間小路上，像當(dāng)年堂吉訶德一樣的封閉，手拿長矛，單打獨斗，跌跌撞撞地走到今天。
當(dāng)我們打開眼界一看，我們已經(jīng)不得不改變自己長期的封閉自我的方式。以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。
這是“黑寡婦”（拉丁美洲的一種蜘蛛）的做法。今天，我們要改變這個現(xiàn)
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