約束理論影響下設(shè)備管理【TOC】
以色列物理學(xué)家愛理亞胡郭亞博土創(chuàng)立了一種基于“約束”的管理方法，命名為約束管理或制約法(Theory of Constraints，簡(jiǎn)稱”'TOC)。
TOC包括下列層次：
1、理論核心層。
包括TOC關(guān)于企業(yè)的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、“約束”概念、管理原則等。
2、管理技術(shù)層。
TOC不僅將其早期發(fā)展階段中的生產(chǎn)與控制系統(tǒng)DBR繼承下來，應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境，而且發(fā)展形成了一套思維流(Thinking Process，簡(jiǎn)稱TP)，關(guān)鍵鏈（Critical Chain）理論，可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個(gè)人，以有效地識(shí)別并消除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的“約束”。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了以下三個(gè)在任何改進(jìn)過程中都必然提出的問題：改進(jìn)什么？改成什么樣子？怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？
3、基礎(chǔ)工具層。TOC注重日常管理的順利開展，視其為成功消除“約束”的必備條件和基礎(chǔ)工作。在這方面，TOC與其他管理理論思想相互支持，融會(huì)貫通。例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何搞好團(tuán)隊(duì)協(xié)作、如何持續(xù)改進(jìn)等。
4、應(yīng)用實(shí)踐層。TOC自出現(xiàn)以來，在很多企業(yè)中得到實(shí)際應(yīng)用，其中不乏福特公司等名列全球500強(qiáng)的企業(yè)。這些企業(yè)通過具體實(shí)踐，總結(jié)出了各自應(yīng)用領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。這些領(lǐng)域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設(shè)定、生產(chǎn)、設(shè)備、產(chǎn)品銷售、項(xiàng)目管理等。
5、支撐環(huán)境層。以TOC為管理思想內(nèi)涵的管理軟件已經(jīng)在西方國(guó)家得到較廣泛的應(yīng)用。軟／硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)管理人員的經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，成為TOC管理思想得以落實(shí)的支撐環(huán)境。
生產(chǎn)系統(tǒng)的各道工序，以設(shè)備為載體，可以看成是一條首尾相連的鏈。系統(tǒng)的總效率由瓶頸設(shè)備決定。解決系統(tǒng)效率的TOP方法按照以下邏輯工作：
1、尋找系統(tǒng)中的瓶頸工序設(shè)備。
2、優(yōu)化瓶頸工序設(shè)備效率。
3、根據(jù)瓶頸工序效率，配置其他工序設(shè)備能力或工作計(jì)劃。
4、改善重點(diǎn)放在瓶頸工序，直到它不再成為制約。
5、目標(biāo)轉(zhuǎn)向其他最大制約的工序。
這一思路再一次與帕雷托的20-80分布律及系統(tǒng)工程中的木桶效應(yīng)相吻合。在企業(yè)里，設(shè)備系統(tǒng)可能成為約束，在設(shè)備系統(tǒng)中，某臺(tái)機(jī)器可能又成為約束；設(shè)備維修系統(tǒng)，可能備件子系統(tǒng)成為關(guān)鍵鏈。
諸如此類的問題，TOC可以引導(dǎo)維修管理和策略朝著關(guān)鍵的方向推進(jìn)。
TOC（Theory of constraints），中文譯為"瓶頸理論"，也被稱為制約理論或約束理論，由以色列物理學(xué)家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士創(chuàng)立，與精益生產(chǎn)、六西格瑪并稱為全球三大管理理論；其核心觀點(diǎn)為立足于企業(yè)系統(tǒng)，通過聚焦于瓶頸的改善，達(dá)到系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同步、整體改善的目標(biāo)。
艾利·高德拉特(Eliyahu M. Goldratt，1947年3月31日－2011年6月11日)是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理大師、哲學(xué)家、教育家、國(guó)際高德拉特機(jī)構(gòu)創(chuàng)辦人。他發(fā)明的TOC為無數(shù)大小企業(yè)帶來營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)上的大幅改善，包括IBM、通用汽車、寶潔、AT&T、飛利浦、ABB、波音等。
高德拉特博士被業(yè)界尊稱為“手刃圣牛的武士”，勇于挑戰(zhàn)企業(yè)管理的舊思維，習(xí)慣打破“金科玉律”，以嶄新的角度看問題。他曾被《財(cái)富》雜志稱為“工業(yè)界大師”，被《商業(yè)周刊》形容為天才。
他發(fā)明的 TOC 制約法(Theory of Constraints)為無數(shù)大小企業(yè)帶來營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)上的大幅改善，包括國(guó)際商業(yè)機(jī)器(IBM)、通用汽車(GM)、寶潔(Procter&Gamble)、AT&T、飛利浦(Philips)、ABB、波音(Boeing)等。
總之，TOC是簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理，教導(dǎo)人們清晰思考的方法，改善組織目標(biāo)。
TOC理論
TOC認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一個(gè)制約因素/瓶頸，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個(gè)系統(tǒng) (任何企業(yè)或組織均可視為一個(gè)系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的瓶頸。任何系統(tǒng)可以想象成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最薄弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。
相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個(gè)部門是這個(gè)鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個(gè)瓶頸決定一個(gè)企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們必須從克服該瓶頸著手，才可以更快速的步伐在短時(shí)間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。
系統(tǒng)最終的產(chǎn)出將受到系統(tǒng)內(nèi)最薄弱環(huán)節(jié)的限制。換言之，任何一個(gè)鏈條的牢固程度取決于它最薄弱的環(huán)節(jié)。
在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時(shí)，TOC理論認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)就是賺取更多的利潤(rùn)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，可以有三條途徑：增加有效產(chǎn)出T（Throughput），降低庫存（Inventory），控制運(yùn)營(yíng)費(fèi)用OE（operation expenses）。
這三條途徑中，正如瓶頸理論奠基者Dr. Goldratt所說，降低庫存和減少運(yùn)營(yíng)費(fèi)用會(huì)碰到最低減少到0的限制，而對(duì)于通過提高有效產(chǎn)出來賺取更多利潤(rùn)的可能性，則是無窮無盡的。
此外， 瓶頸理論還發(fā)展出一系列工具，來幫助企業(yè)重新審視自己的各種行為和措施，看它們對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生了怎樣的有利或不利的影響。
TOC四大假設(shè)
1、現(xiàn)實(shí)是簡(jiǎn)單而又和諧的。每個(gè)狀況都是很簡(jiǎn)單的，所有我們看到的復(fù)雜表象/癥狀的背后，追根究底，最后導(dǎo)致這些表象/癥狀的根本原因只有極少數(shù)的幾個(gè)因素。
2、沖突是可以化解的。每種狀況都有雙贏解，每個(gè)沖突都可以通過移除沖突背后的假設(shè)來打破，最后獲得雙贏的局面。
3、每個(gè)人都是好的。人性本善的假設(shè)，避免指責(zé)對(duì)方，因?yàn)橹肛?zé)對(duì)方只會(huì)將我們引入一個(gè)錯(cuò)誤的解決方向上去，從而找到錯(cuò)誤的解決方案。要堅(jiān)信，雙贏的方案總會(huì)有的，之所以沒有解決沖突， 并非對(duì)方是壞人，而是我們沒有移除沖突背后的假設(shè)而已。
4、天空再也不是極限。每種狀況都可以大幅改善，并不會(huì)因?yàn)榇笃髽I(yè)的改善空間小，而小企業(yè)的提升空間卻很大，相反，基礎(chǔ)越牢固，蹦的就越高。很多企業(yè)為了提升企業(yè)的利潤(rùn)，不斷地控制甚至是壓縮企業(yè)的成本，前面講到，成本最低降低到0，是有極限的，殊不知，真正使企業(yè)基業(yè)常青的是，不斷提升企業(yè)的有效產(chǎn)出，只要有效產(chǎn)出大于運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的支出，就是對(duì)企業(yè)有利的決策。
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