企業(yè)管理組織的建立 - 組織架構(gòu)
“組織”已經(jīng)成為日常用詞。當(dāng)某人說“在我們的組織里，事事都為顧客著想”或“在這個組織里，他們決不會忽略過錯”時，人人都會點頭表示理解。而且在每一個發(fā)達國家，社會性任務(wù)大多一一即便不是全部一一由某種性質(zhì)的組織（并且在其內(nèi)部）完成。
然而，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以前，在美國或其他任何國家里沒有人會說“組織”。1950年版的《簡明牛津詞典》甚至沒有把“組織”作為常用詞收入。
第二次世界大戰(zhàn)以后僅僅出現(xiàn)了管理，我稱之為“管理革命”。由此，我們可以看到，組織有別于社會的其他機構(gòu)。
組織不同于社區(qū)、社會或家庭，它是有目的地設(shè)計出來的實體，并且始終被賦予專門的使命。社區(qū)和社會是由將其成員結(jié)合在一起的語言、文化、歷史或地理等聯(lián)系所確定的實體；而組織則由其任務(wù)所確定。
交響樂團不會治病，而會演奏音樂；醫(yī)院以救死扶傷為己任，而不會去演奏貝多芬的作品。
當(dāng)然，一個組織只有集中致力于完成某一項目任務(wù)，才能具有效率。無論是企業(yè)、工會、學(xué)校、醫(yī)院、社區(qū)服務(wù)機構(gòu)還是禮拜堂，多樣化會削弱取得績效的能力。
社會和社區(qū)必須呈多維性，它們構(gòu)成了環(huán)境。一個組織是一種工具，而且如同任何其他工具一樣，越是專業(yè)化，其完成特定任務(wù)的能力就越強。
由于現(xiàn)代組織由專業(yè)人土組成，而且每個專業(yè)人士只掌握涉及而狹窄的專門知識，因此，組織的使命必須向水晶一樣透明。組織必須目標(biāo)明確、一心一意，否則其成員就會感到困惑，只是埋頭于自己的專業(yè)，而不是把自己的專業(yè)知識用來完成組織的共同任務(wù)。
他們會各自按自己的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來確定“結(jié)果”，并且把自己的價值觀強加于組織。只有共同、專一的使命才能使組織團結(jié)一致，并且有能力進行生產(chǎn)。如果不賦予組織這樣的使命，那么，組織很快就會喪失可信性，并且最終喪失組織完成使命所必需的吸引和留住人才的能力。
對于管理者們來說，有可能很容易忘記參加組織總是自愿的事。其實，幾乎沒有什么選擇的余地。
現(xiàn)代企業(yè)為全面提升績效水平，必須完善企業(yè)管理制度，實際上也就是建立或改造一個組織的過程，即對組織活動和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和再設(shè)計，是把任務(wù)、權(quán)力和責(zé)任進行有效的組合和協(xié)調(diào)的活動。
它為企業(yè)的每個成員——指派工作職責(zé)并協(xié)調(diào)其工作，以期在達成組織目標(biāo)的過程中獲得最佳的工作績效。因此，完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度的根本目的是要建立起一種有效的組織運轉(zhuǎn)體制，既包括建立所有者機構(gòu)、高層領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)以及完成生產(chǎn)、銷售、研究開發(fā)、財務(wù)、人事等任務(wù)的職能機構(gòu)，也包括規(guī)定組織內(nèi)部機構(gòu)之間、人員之間的相互責(zé)權(quán)關(guān)系，如產(chǎn)權(quán)關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、指揮關(guān)系、橫向協(xié)作關(guān)系等。
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現(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)是指從事公司經(jīng)營活動的決策、執(zhí)行和監(jiān)督的公司最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層，也是現(xiàn)代企業(yè)組織制度的重要內(nèi)容之一。
一方面，公司組織機構(gòu)是公司中最高管理層，著眼于高層的分工與協(xié)調(diào)、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；另一方面，公司組織機構(gòu)構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)制度和領(lǐng)導(dǎo)體制，并以法律或公司章程的形式加以確定，是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、法人制度在組織中的具體體現(xiàn)。
它的基本特征主要表現(xiàn)在：所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者三者之間通過公司的決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)，形成各自獨立、權(quán)責(zé)分明、相互協(xié)調(diào)又相互制衡的關(guān)系。在市場經(jīng)濟的長期發(fā)展中，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)形成了一套較為完善的組織機構(gòu)模式，通常包括：股東大會和董事會所組成的決策機構(gòu)、總經(jīng)理及其助手組成的執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)事會所組成的監(jiān)督機構(gòu)。
2、建立健全一個合理的職能體系，使企業(yè)組織成員有效地實行專業(yè)化分工和相互協(xié)調(diào)
企業(yè)職能體系是指為了達成企業(yè)目標(biāo)而設(shè)立的提供采購、制造、銷售、財務(wù)、人事等作業(yè)及決策支持、業(yè)務(wù)控制、服務(wù)等職能的機構(gòu)的總稱。各職能機構(gòu)完成決策支持、決策實施及業(yè)務(wù)控制等任務(wù)，它與組織機構(gòu)共同組成了企業(yè)的整體組織形態(tài)。
對于企業(yè)而言，職能體系一般由不同的基本業(yè)務(wù)、不同的管理作業(yè)和不同的管理層次三維構(gòu)成。這三者之間的關(guān)系是，基本業(yè)務(wù)、管理作業(yè)在不同管理層次上相互交叉，形成緊密的有機聯(lián)系；基本業(yè)務(wù)與管理作業(yè)的相互交叉又主要表現(xiàn)在每個基本業(yè)務(wù)部門都有相應(yīng)的管理作業(yè)機構(gòu)發(fā)揮作用。
如果企業(yè)組織的職能體系不健全，企業(yè)經(jīng)營決策及其實施就會遇到很大困難。當(dāng)然，現(xiàn)代大中型企業(yè)的職能體系在具體機構(gòu)即各個機構(gòu)的設(shè)置及其相互關(guān)系等方面存在很大差距。
3、建立健全一個有效的權(quán)力系統(tǒng)：使企業(yè)組織成員能夠接受并執(zhí)行管理者的決定
企業(yè)組織作為一個有機整體，有一個明確的共同目標(biāo)，要想實現(xiàn)這個共同目標(biāo)，就必須統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，這也是企業(yè)組織不同于其他一般組織的區(qū)別所在。
同時，企業(yè)組織又是一個實行專業(yè)化分工和相互協(xié)調(diào)的組織實體，必須形成一定的權(quán)力系統(tǒng)，確保企業(yè)組織的有效運轉(zhuǎn)。建立合理的權(quán)力系統(tǒng)的目標(biāo)在于合理地分解組織職權(quán)，進行集權(quán)與分權(quán)的安排，使企業(yè)組織具備靈敏的應(yīng)變能力。
合理的權(quán)力系統(tǒng)，不僅能夠使高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力處理好公司最重要的問題，而且能夠調(diào)動下級組織成員的積極性和主動性，使他們得以培養(yǎng)和鍛煉工作能力，從而進一步提高企業(yè)經(jīng)營決策和組織運轉(zhuǎn)的效率。
總體上說，建立公司的權(quán)力系統(tǒng)應(yīng)遵循分級授權(quán)的原則，從最高層開始，自上而下逐級授權(quán)，直至基層組織，不能越級授權(quán)。各級組織層次的職權(quán)，包括已授出和未授出的職權(quán)，都必須非常明確，最好采用書面形式公布于眾。
組織成員根據(jù)規(guī)定行使自己的職權(quán)，并履行相應(yīng)的職責(zé)。但在特殊的情況下，當(dāng)出現(xiàn)下級無法應(yīng)付的問題時，要把權(quán)力上移，由上級處理，確保問題得到妥善的解決。
4、建立健全一個有效的激勵機制，能夠引導(dǎo)人們在行動上對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)做出貢獻
現(xiàn)代企業(yè)的激勵機制所要解決的問題是讓企業(yè)目標(biāo)得到企業(yè)組織成員的認(rèn)同，促使他們共同為企業(yè)的目標(biāo)而努力，最終達到組織的整體效率。
激勵不僅僅是一項管理職能，更是組織工作的重要內(nèi)容，組織工作必須考慮員工(包括經(jīng)理人員和一般雇員)的多方面要求，通過適當(dāng)滿足他們要求來達到激勵他們努力工作的目的。也為上級和員工之間提供一個正式的溝通的機會。
考評溝通是績效評估的一個重要環(huán)節(jié)。它是指考評人和被考評人面對面對考評結(jié)果進行討論，并指出優(yōu)點、缺點和需要改進的地方?？荚u溝通為管理者和員工之間創(chuàng)造了一個正式溝通的機會。
利用這個溝通機會，管理者可以及時了解員工實際工作狀況和深層次原因，員工也可以了解企業(yè)的工作思路和計劃，促進了管理者和員工之間的了解和信任，提高了管理的穿透力和工作的效率。
因此，為了有效地激勵員工，組織工作應(yīng)注意的事項有：
一是在工作設(shè)計上，要專業(yè)化和豐富化相結(jié)合，提供有意義的工作和良好的工作條件，即保證分工效率又增強員工對工作的興趣；
二是在職責(zé)分配上，要賦予員工足夠的自主性和責(zé)任，以提高他們的積極性和有效；
三是在組織運行中，要建立合理公正的員工績效評價體系和科學(xué)規(guī)范的獎懲制度，發(fā)揮各級組織成員的優(yōu)點，盡可能地抑制缺點；四是在組織文化建設(shè)上，要鼓勵上進，反對消極平庸，強調(diào)相互溝通、尊重和關(guān)心，形成良好的工作作風(fēng)和組織氛圍。值得一提的是，鑒于經(jīng)理人員在現(xiàn)代公司中的重要性，對經(jīng)理人員的激勵通常應(yīng)與一般員工分開實施。
總之，我們說績效評估體系是一個組織吸引人才的基礎(chǔ)性制度，也是管理永恒的主題之一，它對一個組織的生存和發(fā)展的過程起著至關(guān)重要的作用，說的是績效評估制度的主要作用，它在現(xiàn)代企業(yè)制度的建立的過程中起著舉足輕重的作用。
從本質(zhì)上說保持企業(yè)組織的創(chuàng)新能力，就是讓企業(yè)建立起對市場的快速反應(yīng)機制，提高對市場的快速反應(yīng)能力，使企業(yè)利潤鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)更加貼近市場。
現(xiàn)實中，企業(yè)競爭力一般是由技術(shù)創(chuàng)新能力、市場拓展能力、人力資源開發(fā)能力、資本運營能力、風(fēng)險抵御能力等若干能力有機結(jié)合而成的。
因此，提升企業(yè)競爭力，要從企業(yè)制度、技術(shù)和經(jīng)營管理等多方面采取措施，按照系統(tǒng)優(yōu)化的原理去思考和解決這個問題，其中組織作為企業(yè)管理的一個子系統(tǒng)，是一個不可忽視的重要組成部分。企業(yè)競爭力必須依賴其精干、高效的組織制度。
通過科學(xué)的組織制度創(chuàng)新，除了可以大幅度提高企業(yè)生產(chǎn)力水平之外，更重要的是可以確保企業(yè)組織適應(yīng)不斷變化了的環(huán)境與條件，進而為其進一步提高市場競爭力提供強有力的組織保證。
TPM,點檢,班組建設(shè),管理能力咨詢培訓(xùn)@左明軍老師.微信：13808969873
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