走入現(xiàn)場看“現(xiàn)場改善的本質” - 大野耐一
當你走入現(xiàn)場，觀察員工的工作、物料搬運的方式、設備布置的方式，你是否能認同且滿意他們的工作方式？或者是你認為你所看到的景象，正是一個改善機會的開始，并且能夠繼續(xù)再發(fā)掘出更多的改善機會，一些日本管理人員，經(jīng)常會對部屬們盡情地說：“把你現(xiàn)在所用的工作方法，認定為最差勁的方法！”過幾年后，你對現(xiàn)場的態(tài)度，一定會有很大的差異。
管理人員所做最差勁的事，就是遠離現(xiàn)場，而坐在辦公室內(nèi)制訂決策。但是，即使管理人員走訪現(xiàn)場，而無法看出問題，那也無法做出任何改善。什么是“走入現(xiàn)場”的真正含意呢？許多人都自認為了解“現(xiàn)場”，因為他們就是在現(xiàn)場工作。但是，親身出現(xiàn)在現(xiàn)場，與了解現(xiàn)場是兩件不同的事。
有一本名為《生產(chǎn)線改善》日文教材的作者高橋昭雄，他協(xié)助日產(chǎn)汽車主要供應商從事現(xiàn)場改善已有多年。他說：只是單純地走到現(xiàn)場東看看、西看看是不夠的。真正的了解現(xiàn)場，是指自己能夠以明確的名詞和數(shù)值，來表達所看到的現(xiàn)場現(xiàn)象。
在生產(chǎn)線上說：“這工廠管理得不夠好！”是沒有什么意義的。管理人員應當說：“A生產(chǎn)線的可動率是65%，但是應該可以提高至85%。”在高橋的觀點里，我們應當使用特定的名詞與數(shù)值來表達，使我們在討論時，有共同的基準，這些都會使得問題的解決更為容易。并且有助于在我們建立一個明確的現(xiàn)場愿景。
它更使每一位從事改善的人，能擁有共同的目標。在決定改善的主題和目標之后，接著就是由誰在何時，以及如何去完成改善主題的問題了。當目標設定完成之后，就要指派一位改善項目的負責人，即解決問題的主導人；解決問題的對策及作出決定，而項目實施的完成日期也應確定下來。
事實上，發(fā)掘現(xiàn)場問題的能力，并不需要什么高深的技術。在開始時，管理人員要先具備了解現(xiàn)場改善的基本知識，例如：Muda.廠房環(huán)境維持、可視管理及標準化。
現(xiàn)場改善，指要走入現(xiàn)場，去觀察、發(fā)掘，并能當場即時解決任何問題。日本的制造廠商，多擅長在買賣雙方同意的交易條件下，以合理的價格供應良好質量的產(chǎn)品和服務。此種具有高度成效的生產(chǎn)體系，是由現(xiàn)場改善實踐和過去50年來，持續(xù)不斷的改善所貢獻出來的。
當豐田的汽車公司在其廠內(nèi)，完成了及時生產(chǎn)方式之后，大野耐一就將此種方式推廣至豐田的主要供應商。大野組織了“自主研”（自主研究會）來做為擴展其理念的推行工具。
這個小組是由豐田供應商的幾位員工組成，并由在豐田做過及時生產(chǎn)方式的大野耐一的弟子來領導。這個小組，每個月會到各個不同供應商的現(xiàn)場去查訪，并在那里從事三天或四天的現(xiàn)場改善活動。
通常，通過自主研改善活動，可以減少某一流程的作業(yè)員人數(shù)、降低庫存量和縮短交期時間。同時，也會對生產(chǎn)線的布置做一些改變，諸如：剔除輸送帶和重組為u型生產(chǎn)線。
自主研的改善活動，證明了這是推廣豐田JIT秘訣與實踐做法至供應商最有效的方法。主要供應商也能立即將此種活動，往下推廣至其下層供應商。直到今天，自主研活動仍在豐田集團內(nèi)定期地運作著。
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