維持改善的動(dòng)能
現(xiàn)在要作方針展開和改善的稽核，司特萊赫姆說，他的下一個(gè)挑戰(zhàn)將是維持改善的動(dòng)能。因?yàn)榈侥壳盀橹?，只?0%的員工參與改善活動(dòng)。
在1996年1月，訪問歐斯特堪普公司現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，很明顯地工廠正進(jìn)行著許多改善。在導(dǎo)入了5S管理活動(dòng)的區(qū)域，所有的機(jī)器和地面潔凈無瑕，轉(zhuǎn)角與通道出放置了盆景，他們告訴我放置盆景是員工的點(diǎn)子。
為了更有效率的流程，機(jī)器的布置也改為流線布置了。離島式的機(jī)器也盡可能搬到主線上。一個(gè)原先供物料和成品儲(chǔ)存的倉(cāng)庫(kù)也不用了，
而在那兒設(shè)計(jì)了另一條生產(chǎn)線。許許多多操作臺(tái)也作了遷移，以消除搬運(yùn)的浪費(fèi)。
工具和模具制作部的改善活動(dòng)，也使得由設(shè)計(jì)到制作完成模具的時(shí)間，從120天降到49天。
到處皆有可視管理的標(biāo)示牌。事實(shí)上，現(xiàn)場(chǎng)管理中3項(xiàng)最主要的法則為：可視管理、標(biāo)準(zhǔn)化和方針展開。墻上掛著廠經(jīng)理年度方針的大圖表，包含每個(gè)項(xiàng)目數(shù)字化的資料和趨勢(shì)圖。
總目標(biāo)則展開細(xì)分成許多改善項(xiàng)目，以便由各改善小組和個(gè)別的員工來執(zhí)行。工具則放置在工廠最有效率及方便的地點(diǎn)。地面也作了標(biāo)示以放置物料車和完成品。
當(dāng)完成品從裝配線下線，即被放置于指定區(qū)的臺(tái)車上，并從那里直接送達(dá)顧客處。
在西門子，一些作業(yè)員告知：
▲在改善開始前，他們有著強(qiáng)烈的抗拒心，也覺得很難接受改變。
▲現(xiàn)在他們已能完成改善的過程，并且樂于見到成果，而且變得更有問題意識(shí)。
他們學(xué)習(xí)到靠自己去確認(rèn)問題和解決問題的能力。由于一個(gè)流程布置的改變，他們能立即發(fā)現(xiàn)前流程產(chǎn)生的問題，并將不合格品返饋給該流程。過去要確認(rèn)一個(gè)問題需費(fèi)時(shí)多日，并且問題的發(fā)現(xiàn)經(jīng)常也都太遲。
▲他們也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)到，不需要丟一張?zhí)岚竼蔚教岚赶淅锶ァＲ驗(yàn)楫?dāng)問題一發(fā)生，他們立即著手去處理，并找出一個(gè)解決的方法。過去，他們認(rèn)為解決問題是某些人的工作，而現(xiàn)在他們認(rèn)為應(yīng)是自己的責(zé)任。他們變得更投入于問題的解決。
▲生產(chǎn)汽車ABS(防剎車抱死系統(tǒng))用的線圈，其流程時(shí)間由過去的12天降為半天。
▲帶狀導(dǎo)線用的接頭座的生產(chǎn)，現(xiàn)在只在接到訂單后才開始生產(chǎn)，完成品則直接運(yùn)到顧客處。這個(gè)部門以前要存放3個(gè)月的成品庫(kù)存，現(xiàn)在已不需要了，因?yàn)榱鞒虝r(shí)間已縮減到3小時(shí)了。
▲在工具和模具部門，員工的5S管理活動(dòng)計(jì)劃充滿了干勁，作業(yè)員會(huì)在周末休假時(shí)，返回現(xiàn)場(chǎng)從事操作臺(tái)與地面的油漆工作。
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