精益管理 - 豐田是如何培訓(xùn)TPS的？
這是一篇哈佛商業(yè)評(píng)論的舊文，關(guān)于豐田的培訓(xùn)，引發(fā)了了我很多思考，特別擠出時(shí)間翻譯整理給大家。原文作者Steven Spear，他是麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的高級(jí)講師，也是醫(yī)療改善研究所的高級(jí)研究員。
豐田是世界上最具傳奇色彩的公司之一，30年來引起了記者、研究人員和高管們的高度關(guān)注。
Why？
理由看上去很充分：豐田在質(zhì)量，可靠性，生產(chǎn)力，成本降低，銷售和市場(chǎng)份額增長(zhǎng)以及市值方面一再表現(xiàn)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
截至去年（指2003年，本文發(fā)表于2004年—一鳴注）年底，它已接近取代戴姆勒克萊斯勒成為北美第三大汽車公司的生產(chǎn)，而不僅僅是銷售。就全球市場(chǎng)份額而言，它最近取代福特成為第二大汽車制造商。
截至2003年底，其凈收入和市值超過了所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但這些成就就自然引出一個(gè)問題：如果豐田經(jīng)過了如此廣泛的研究和復(fù)制，為什么很少有公司能夠與其表現(xiàn)相媲美？
筆者認(rèn)為問題的一部分是大多數(shù)局外人都關(guān)注豐田的工具和戰(zhàn)術(shù)：看板拉動(dòng)系統(tǒng)，按燈，生產(chǎn)單元等等， 而不是基本的操作原則。
豐田所遵從的四項(xiàng)指導(dǎo)性原則，這些原則造就了可靠性、靈活性、安全性和效率的持續(xù)改進(jìn)，從而提高市場(chǎng)份額和盈利能力。
豐田的真正成就不僅僅是工具本身的創(chuàng)造和使用上;它正在使其所有工作成為一系列嵌套的，持續(xù)進(jìn)行的一種實(shí)驗(yàn)。我們發(fā)現(xiàn)，豐田公司對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的極度重視并非出于控制目的，甚至不是為了獲取“最佳實(shí)踐”本身。
相反，標(biāo)準(zhǔn)化或者更準(zhǔn)確地說，是在工作執(zhí)行之前即制定出這項(xiàng)工作的各種明確規(guī)范與后續(xù)執(zhí)行的測(cè)試效果相結(jié)合，最終使得預(yù)期與實(shí)際的差距立即凸顯出來。
這不僅僅是為了預(yù)防問題發(fā)生，而且還要調(diào)查期望與現(xiàn)實(shí)之間差距原因;這就要求要更深入地了解產(chǎn)品、流程和人員;并且深入理解之后會(huì)形成新的規(guī)范，在發(fā)現(xiàn)新問題之前，該規(guī)范成為臨時(shí)“最佳實(shí)踐”。
認(rèn)識(shí)到豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）是一個(gè)嵌套實(shí)驗(yàn)系統(tǒng)只是故事的一部分；另一個(gè)部分是，所有職能部門的所有級(jí)別的員工和管理人員都能夠遵守這些原則并教導(dǎo)他人應(yīng)用這些原則。解讀豐田的DNA并不意味著你可以輕松復(fù)制它。
那么公司究竟如何復(fù)制它呢？
在接下來的文章中，我試著通過描述一位才華橫溢的年輕美國(guó)人Bob Dallis如何在豐田美國(guó)工廠的一個(gè)高級(jí)職位上被TPS“洗禮”來回答這個(gè)問題。
由于他之前的成就，他接受的TPS訓(xùn)練是他完全沒有想到的。他擁有一些頂級(jí)大學(xué)學(xué)位，在進(jìn)入豐田之前他已經(jīng)為豐田的北美競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一管理過大型工廠。
但是，他的入職培訓(xùn)不是像一般行政人員上任時(shí)那樣，簡(jiǎn)單地接受一些課堂培訓(xùn)、介紹，或是工廠的實(shí)地觀摩熟悉，而是通過艱難而漫長(zhǎng)的實(shí)踐來了解TPS。
這就是豐田培訓(xùn)任何新員工的方式，不管他/她是什么樣的級(jí)別的員工。對(duì)于這個(gè)高級(jí)經(jīng)理，他甚至需要三個(gè)多月才能到達(dá)他將擔(dān)任經(jīng)理的工廠。
我們的熱門人物Dallis新官上任，來到公司，認(rèn)為他已經(jīng)知道TPS的基本知識(shí)，畢竟他之前已經(jīng)在其工作中應(yīng)用了一些精益工具，所以他相信只是微調(diào)一下他關(guān)于TPS的知識(shí)結(jié)構(gòu)就可以勝任新的工作了。
但他從漫長(zhǎng)的TPS訓(xùn)練中走出來，意識(shí)到改善實(shí)際操作卻并不是他的工作 - 這是工人自己的工作。他的職責(zé)是幫助他們理解責(zé)任并使他們能夠履行責(zé)任。他的培訓(xùn)教會(huì)了他如何將工作視為持續(xù)的實(shí)驗(yàn)，這將產(chǎn)生持續(xù)的學(xué)習(xí)和改進(jìn)，并教導(dǎo)其他人做同樣的事情。
培訓(xùn)項(xiàng)目
Dallis于2002年1月的一個(gè)寒冷的早晨抵達(dá)豐田的肯塔基州總部。他受到了豐田供應(yīng)商支持中心（TSSC）的高級(jí)經(jīng)理Mike Takahashi（不是他的真名）的歡迎，該中心負(fù)責(zé)開發(fā)豐田和供應(yīng)商工廠關(guān)于TPS的能力。
完成介紹性手續(xù)，作為Dallis導(dǎo)師的Takahashi就將Dallis帶到他的車上，但他們?nèi)サ牡胤讲皇荄allis最終工作的工廠，而是到了需要Dallis融入進(jìn)去的另一家豐田發(fā)動(dòng)機(jī)工廠。
他將在這家發(fā)動(dòng)機(jī)工廠接受12個(gè)周的培訓(xùn)，并在日本的豐田和豐田供應(yīng)商工廠現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行10天的工作、觀察、學(xué)習(xí)。 Dallis培訓(xùn)的內(nèi)容 - 與任何其他豐田經(jīng)理的培訓(xùn)一樣 - 取決于導(dǎo)師Takahashi的判斷，Dallis最需要的是什么。
回歸本源
Bob Dallis在美國(guó)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠的首次任務(wù)是幫助19名發(fā)動(dòng)機(jī)裝配工人提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、提升機(jī)器和設(shè)備的可操作性及人機(jī)工程。前六周，Takahashi讓Dallis通過觀察來實(shí)現(xiàn)工作流的優(yōu)化。
Dallis將與團(tuán)隊(duì)的leader和團(tuán)隊(duì)成員合作，記錄如何執(zhí)行不同的任務(wù)，誰在什么情況下完成了哪些任務(wù)，以及信息流、物料流是如何溝通和傳遞的。觀察發(fā)現(xiàn)問題后做出改變解決問題，然后評(píng)估這些變化。
盡管他以前的經(jīng)歷和成就不錯(cuò)，但Dallis并沒有被置之不理。與高橋的會(huì)面是他每周工作的一部分。
星期一，Dallis將解釋以下內(nèi)容：
根據(jù)他前一周的觀察和經(jīng)驗(yàn)，他如何認(rèn)為裝配過程有效;他認(rèn)為這條產(chǎn)線的問題是什么;他和其他人為解決這些問題實(shí)施或考慮了什么方案;以及他的建議的預(yù)期影響如何。
周五，Takahashi回顧了Dallis所做的事情，將實(shí)際結(jié)果與他們周一討論的計(jì)劃和期望進(jìn)行比較。
在前六周，Dallis實(shí)施了25項(xiàng)變更。例如，許多料架被重新設(shè)置，以便操作員拿取零件；重新定位機(jī)器上的手柄以減少手腕拉傷并提高人體工程學(xué)安全性。
此外，Dallis和該團(tuán)隊(duì)的其他成員還提出了75項(xiàng)重新分配工作內(nèi)容的改進(jìn)建議，這些是需要重新分配工作區(qū)域的更實(shí)質(zhì)性更改。
例如，更改某設(shè)備的位置，這是在設(shè)備維護(hù)維護(hù)和工程部的技術(shù)專家的幫助下完成的，為了不影響生產(chǎn)，他們決定在周末完成。
Dallis和Takahashi在第六周研究該團(tuán)隊(duì)的裝配線，以確認(rèn)這75個(gè)變化是否真的產(chǎn)生了預(yù)期的效果。
他們發(fā)現(xiàn)工人的生產(chǎn)率和人機(jī)工程得到了顯著改善，但不幸的是，也有新的問題產(chǎn)生：在做出改變之前，團(tuán)隊(duì)工作的負(fù)荷并不高，如果機(jī)器發(fā)生故障，通常不會(huì)給任何人帶來任何后果或不便；但隨著Dallis的改變，該小組能夠使用15人而不是19人來完成相同數(shù)量的工作，以前無關(guān)緊要的機(jī)器問題現(xiàn)在已經(jīng)產(chǎn)生了重大影響。
在Dallis改善了裝配線上的人工操作之后，Takahashi讓他轉(zhuǎn)而研究機(jī)器是如何工作的。這又花了六個(gè)星期，Takahashi和Dallis再次在星期一和星期五碰頭。
Takahashi讓Dallis觀察單個(gè)機(jī)器直到他們出現(xiàn)故障，以便他可直接調(diào)查原因。這需要一些時(shí)間，雖然工作方法上的異常時(shí)有發(fā)生，但機(jī)器故障的頻率要低得多，而且往往隱藏在機(jī)器內(nèi)部。
但是，當(dāng)Dallis觀察機(jī)器和周圍的人們時(shí)，他開始發(fā)現(xiàn)許多設(shè)備的異常似乎是由人們與機(jī)器的相互作用引起的。例如，Dallis注意到，當(dāng)一名工人在夾具中裝入齒輪然后放入機(jī)器時(shí)，他經(jīng)常會(huì)在夾具完全對(duì)齊之前無意中觸發(fā)扳機(jī)開關(guān)，導(dǎo)致設(shè)備出現(xiàn)故障。
為了解決這個(gè)問題，Dallis讓維護(hù)部門重新安置了設(shè)備開關(guān)。通過直接觀察設(shè)備，對(duì)每個(gè)故障進(jìn)行根本原因分析并消除可疑原因，Dallis將設(shè)備的可利用率提高到了90％，雖然仍低于高橋?yàn)镈allis設(shè)定的95％目標(biāo)，但已經(jīng)有實(shí)質(zhì)性的改善。
大師班
在美國(guó)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠工作12周后，Takahashi認(rèn)為是時(shí)候向Dallis展示豐田如何在其主場(chǎng)實(shí)施改進(jìn)了。
他和Dallis飛往日本，Dallis前三天在豐田赫赫有名的Kamigo發(fā)動(dòng)機(jī)工廠工作，TPS的主要建筑師之一大野耐一曾在此有過許多重大創(chuàng)新。
在到達(dá)的早晨，Takahashi告知：Dallis將與一個(gè)生產(chǎn)單元中的員工一起工作，并且在他那里工作期間需要完成50項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)。這意味著每22分鐘就有一想改進(jìn)，這個(gè)要求要遠(yuǎn)高于前五周他所達(dá)到的水平。
Takahashi為Dallis設(shè)定的最初目標(biāo)是減少過多行走、操作動(dòng)作，以及其他不增值的引起人員疲勞和增加節(jié)拍時(shí)間的“過重負(fù)擔(dān)”。
Dallis的同事不會(huì)說英語，也沒有提供翻譯，因此兩人必須學(xué)會(huì)通過物理環(huán)境、模型、繪圖和角色扮演進(jìn)行交流。之后，Dallis意識(shí)到從“過重負(fù)擔(dān)”開始的邏輯是必須從現(xiàn)場(chǎng)人員獲取Buy-in, 這樣才能落實(shí)改進(jìn)。“過重負(fù)擔(dān)”措辭中也有講究：關(guān)注“負(fù)擔(dān)過重”強(qiáng)調(diào)工作設(shè)計(jì)對(duì)人的影響，相比之下，關(guān)注“浪費(fèi)”表明這個(gè)人就是問題所在。
Dallis應(yīng)用了他在美國(guó)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠學(xué)到的方法。第一天，他花了頭三個(gè)小時(shí)觀察他的新同事，并在輪班結(jié)束時(shí)自豪地報(bào)告他有7個(gè)想法，其中4個(gè)是他和他的同事實(shí)施的。
然后Takahashi告訴Dallis，兩名正在接受相同培訓(xùn)的日本團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人 - 他們的工作崗位遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于Dallis – 在相同時(shí)間里分別提出了28和31個(gè)改善建議。
Dallis覺得有些尷尬于是加快了步伐，到第二天上午11點(diǎn)，他和他的同事已經(jīng)列出了25個(gè)想法。Takahashi將在工作期間訪問機(jī)加工車間，詢問Dallis正在關(guān)注的內(nèi)容，然后跟進(jìn)關(guān)于改善的非常具體的問題。 “在我能給出一個(gè)推測(cè)性答案之前,” Dallis回憶道，“他讓我自己去驗(yàn)證假設(shè)并獲取答案。”
就這樣Dallis發(fā)現(xiàn)他識(shí)別和解決問題的能力隨著實(shí)踐的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，到第三天早上，他已經(jīng)從檢查個(gè)別日常工作的細(xì)節(jié)轉(zhuǎn)向研究整個(gè)生產(chǎn)單元的布局問題。
三天之后，他已經(jīng)確定了50個(gè)改善機(jī)會(huì)，包括質(zhì)量檢查、工具更換以及機(jī)加工車間的其他工作，其中35個(gè)已經(jīng)當(dāng)場(chǎng)完成。
Takahashi讓Dallis通過向工廠經(jīng)理、設(shè)備經(jīng)理和其他團(tuán)隊(duì)leader匯報(bào)他的工作成績(jī)來結(jié)束他的車間培訓(xùn)。Dallis分享了所有記錄的問題，每個(gè)問題的對(duì)策、最終結(jié)果的影響，以及兩個(gè)生產(chǎn)班次人員對(duì)對(duì)策的反應(yīng)。報(bào)告包含了照片和圖表以作補(bǔ)充說明。
“在演講期間,”Dallis回憶說，“該工廠的總經(jīng)理、設(shè)備經(jīng)理及其他團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人聽取了我的報(bào)告，其中三分之二的觀眾積極做筆記，并在整個(gè)過程中提出了尖銳的問題。”
在Dallis做演講之后，Takahashi在剩余的一周里向他展示了豐田一些基層團(tuán)隊(duì)管理者關(guān)于他們改進(jìn)項(xiàng)目的報(bào)告。在一個(gè)案例中，一個(gè)小組負(fù)責(zé)人正在探索減少換模具時(shí)間的方法，并為注塑工藝建立更均衡的生產(chǎn)節(jié)奏。
另一個(gè)例子，一位組長(zhǎng)正在尋找減少異常停機(jī)時(shí)間的方法。在所有發(fā)言中，小組負(fù)責(zé)人解釋了他們正在解決的問題、制定的對(duì)策以及這些對(duì)策對(duì)結(jié)果的影響。Dallis很快意識(shí)到，在豐田各個(gè)層面的人，上至工廠總經(jīng)理下至操作者，都應(yīng)該將工作視為一種持續(xù)性的實(shí)驗(yàn)。（不斷提出假設(shè)，不斷驗(yàn)證假設(shè)）
得到教訓(xùn)
Takahashi從來沒有向Dallis分享自己的成功經(jīng)驗(yàn)，也沒有告訴他應(yīng)該學(xué)習(xí)什么，但以上描述的訓(xùn)練方法已經(jīng)非常具體且具有沖擊力，它至少揭示了關(guān)于TPS系統(tǒng)的四個(gè)基本原則。
結(jié)合豐田的工具和戰(zhàn)術(shù)：看板拉動(dòng)系統(tǒng)，按燈，生產(chǎn)單元的原則，以下幾點(diǎn)可能有助于解釋為什么豐田仍然是世界上最杰出的汽車制造商。
第1課
直接觀察是無可替代的
在整個(gè)Dallis的培訓(xùn)中，他被告知要到現(xiàn)場(chǎng)觀察員工的操作和機(jī)器運(yùn)作情況。他被告知不要試圖像一名偵探調(diào)查犯罪現(xiàn)場(chǎng)一樣去“弄清楚”為什么一臺(tái)機(jī)器曾經(jīng)出現(xiàn)過什么樣故障，而是在現(xiàn)場(chǎng)等待直到機(jī)器發(fā)生異常，從而直接獲取信息。
Kamigo的一位小組負(fù)責(zé)人介紹了這一原則。在一個(gè)改進(jìn)設(shè)備預(yù)防性維護(hù)的項(xiàng)目中，該小組清楚地知道，只有在發(fā)生故障時(shí)，機(jī)器的問題才會(huì)得以最直接地彰顯出來。
為了到達(dá)這個(gè)目的，該工廠的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人已從多臺(tái)機(jī)器上移除了不透明的蓋子，以便操作員和團(tuán)隊(duì)leader能夠聽到并看到設(shè)備的內(nèi)部工作情況，從而提高他們?cè)u(píng)估和預(yù)測(cè)機(jī)器問題的能力。
這是一種與大多數(shù)公司所依賴的間接觀察非常不同的方法--報(bào)告、訪談、調(diào)查、敘述，匯總數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。并非這些間接方法是錯(cuò)誤的或無用的，它們有自己的價(jià)值，當(dāng)一個(gè)人完全依賴直接觀察時(shí)，可能會(huì)看不到全局(big picture)。但直接觀察永遠(yuǎn)不能被間接觀察取而代之。
Dallis之前的工廠管理經(jīng)驗(yàn)或許可以幫助他勝任管理更大規(guī)模的工廠，但假設(shè)沒有接受這樣的培訓(xùn)，他也許永遠(yuǎn)都不會(huì)從如此精細(xì)的視角去觀察問題。
第2課
所有的改善都應(yīng)該是持續(xù)進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)
在科學(xué)方法中，實(shí)驗(yàn)用于檢驗(yàn)?zāi)撤N假設(shè)，而實(shí)驗(yàn)結(jié)果用于強(qiáng)化或拒絕這個(gè)假設(shè)。 Dallis所接受的關(guān)于改善的培訓(xùn)就是要讓他不斷提出可以被驗(yàn)證的假設(shè)，并且必須解釋預(yù)測(cè)結(jié)果與實(shí)際結(jié)果之間的差距。例如，在與美國(guó)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠的高橋會(huì)談中，他被要求在星期一提出假設(shè)，并在星期五提出他的實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證結(jié)果。
當(dāng)然，許多嘗試改進(jìn)流程的人大概都知道問題是什么以及如何解決它們。與TPS的區(qū)別在于，TPS強(qiáng)調(diào)尋求對(duì)問題和解決方案全面而深刻的理解。
例如，任何問題改善者都可能會(huì)說，“我覺得零件料架應(yīng)該更接近裝配工的手。如果我們把它移到這里，我敢打賭這會(huì)縮短操作節(jié)拍。”如果他嘗試這個(gè)方案并發(fā)現(xiàn)確實(shí)節(jié)省了六秒鐘，他可能會(huì)非常高興并認(rèn)為問題已經(jīng)解決了。
但在像Takahashi這樣的豐田經(jīng)理眼里，這樣的結(jié)果表明經(jīng)理并沒有完全理解他試圖改進(jìn)的工作。為什么他沒有更具體地說明他要移動(dòng)架子多遠(yuǎn)？他希望節(jié)省多少秒？
如果期望是4秒，而實(shí)際節(jié)省的時(shí)間是6秒，這當(dāng)然是值得慶祝，但也需要提出更多的問題：為什么會(huì)有兩秒鐘的差異？由于Takahashi鼓勵(lì)明確的精確度，這個(gè)2秒的差異將促使對(duì)操作過程是如何工作的進(jìn)行更深入的調(diào)查，只有這樣才能研究和改進(jìn)過程。
第3課
工人和管理人員應(yīng)盡可能頻繁地進(jìn)行改進(jìn)實(shí)驗(yàn)
在豐田，關(guān)于改善的關(guān)注點(diǎn)是那些快速、簡(jiǎn)單的改進(jìn)實(shí)驗(yàn)，而不是一些冗長(zhǎng)、復(fù)雜的改善。當(dāng)Dallis去日本時(shí)，這一點(diǎn)顯得特別明顯。
在美國(guó)，他在六周內(nèi)完成了25次改進(jìn)，在日本，他必須在兩個(gè)半班次進(jìn)行50次更改，這意味著平均每22分鐘就有一個(gè)新的改進(jìn)。
這鼓勵(lì)Dallis關(guān)注小而持續(xù)的改善而非大的系統(tǒng)性改進(jìn)。他會(huì)觀察實(shí)際運(yùn)行的工作，識(shí)別問題，提出假設(shè)，快速實(shí)施 countermeasure（對(duì)策）以驗(yàn)證假設(shè)。這正是豐田工人實(shí)踐流程改進(jìn)的方式。
為了確保Dallis接受到他所需要的練習(xí)，并且“內(nèi)化”（internalize）對(duì)TPS的理解，Takahashi設(shè)計(jì)了針對(duì)Dallis的培訓(xùn)，以便他的“實(shí)驗(yàn)”的復(fù)雜性逐漸增加。
當(dāng)Dallis在美國(guó)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠工作時(shí)，他進(jìn)行的是“單因素”實(shí)驗(yàn)，關(guān)注的是個(gè)人工作要素，而不是從系統(tǒng)角度出發(fā)。當(dāng)他在六周內(nèi)充分延展了觀察能力和解決問題的能力后才進(jìn)入到更復(fù)雜的機(jī)器問題。
這種持續(xù)改進(jìn)的方法提高了學(xué)習(xí)者承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和邊做邊學(xué)的意愿，因?yàn)榧幢愠鲥e(cuò)風(fēng)險(xiǎn)也不會(huì)大，并且能很快看到成績(jī)。
第4課
Managers should coach, not fix
經(jīng)理應(yīng)該做教練，而不是球員
Dallis的培訓(xùn)不僅讓他深入了解豐田如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，還幫助他了解豐田經(jīng)理與員工之間的獨(dú)特關(guān)系。 Dallis本人作為卓越的問題解決者曾獲得過前任雇主的獎(jiǎng)勵(lì)，但相比之下，他在豐田看到的卻是一線工人和基層管理人員在不斷解決問題。事實(shí)上，管理層級(jí)越高，他自己解決問題的可能性就越小。
豐田經(jīng)理充當(dāng)?shù)氖峭苿?dòng)者、促進(jìn)者。在整個(gè)Dallis的培訓(xùn)中，Takahashi - 豐田最資深的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理之一 - 將自己定位為教師和教練，而不是技術(shù)專家。他讓Dallis自己去親身體驗(yàn)經(jīng)而不是明確告訴他將學(xué)習(xí)什么或如何學(xué)習(xí)。
即使傳授了特定的技能，這也是純粹是為了幫助Dallis進(jìn)行觀察和實(shí)驗(yàn)。例如，Takahashi向Dallis展示了如何觀察個(gè)體工人以發(fā)現(xiàn)壓力、浪費(fèi)精力等等，但他在任何時(shí)候都沒有建議如何去實(shí)際改進(jìn)。
Takahashi還給了Dallis采取改進(jìn)行動(dòng)所需要的資源。例如，在Kamigo，Dallis得到了維護(hù)工人的幫助，以便他可以測(cè)試盡可能多的想法。
這種不同尋常的經(jīng)理--工人關(guān)系的結(jié)果是在組織的各個(gè)層面許多高度復(fù)雜的問題都能得以解決。 Dallis指出，“作為一個(gè)管理過發(fā)動(dòng)機(jī)工廠的經(jīng)驗(yàn)人士，我看到了一條15年前的老生產(chǎn)線，但有能力生產(chǎn)90種不同類型的發(fā)動(dòng)機(jī)。
令人驚訝的是，他們用如此簡(jiǎn)單的設(shè)備解決了很多問題。這些改進(jìn)的背后有非常深刻的思考。” 豐田基本的公司理念是，如果每個(gè)層級(jí)都有足夠多的人在尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)并進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，那么任何運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)都可以得到改善。
回到美國(guó)
Dallis達(dá)利斯重新回到了美國(guó)。通過這些經(jīng)歷他認(rèn)識(shí)到，像他這樣的高級(jí)經(jīng)理，他的目標(biāo)不是直接參與某項(xiàng)改進(jìn)，而是要通過持續(xù)的改進(jìn)實(shí)驗(yàn)培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。
美國(guó)工廠95%的operational availability目標(biāo)依然沒有變，但是這次他意識(shí)到這應(yīng)該是誰的目標(biāo)。至此，Takahashi開始讓他獨(dú)立管理工廠。
對(duì)于任何試圖了解豐田生產(chǎn)系統(tǒng)如何運(yùn)作的人來說，可能無法替代Dallis所獲得的那種完全沉浸式的體驗(yàn)。任何像Dallis一樣從外面進(jìn)入豐田的人，無論他或她的經(jīng)歷如何，都進(jìn)入到了一個(gè)有著悠久歷史卻又快速改進(jìn)的組織。
在短短幾周甚至幾個(gè)月內(nèi)，沒有人能夠完全認(rèn)識(shí)和吸收如此強(qiáng)大而獨(dú)特的文化。然而，任何開發(fā)和實(shí)施的培訓(xùn)，如能參照Dallis所接受培訓(xùn)的模式，肯定會(huì)獲得巨大的回報(bào)。
想要成功復(fù)制豐田的DNA，看起來并沒有任何捷徑。
本文翻譯整理至哈佛商業(yè)評(píng)論 Learning to Lead at Toyota，May. 2004。
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