【豐田精益】平凡中創(chuàng)造偉大 - 員工的智慧和創(chuàng)造力是企業(yè)的寶貴財(cái)富
豐田的精益產(chǎn)品開發(fā)體系并非一蹴而就，是經(jīng)過了幾十年的發(fā)展完善才有了這樣的體系。
70年代石油危機(jī)助力豐田進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，歸根結(jié)底還是要說這種體系給了豐田源源不斷的生命力。就拿20世紀(jì)80年代汽車開發(fā)周期來說（從造型定型到正式生產(chǎn)）為36-40個(gè)月的時(shí)間。如今新車型開發(fā)的時(shí)間再一次縮短，平均大約需要24個(gè)月。豐田則超過了平均水平，將開發(fā)時(shí)間縮短到僅15個(gè)月，有的車型甚至有時(shí)會(huì)更短，這其中平臺(tái)化的精益研發(fā)功不可沒。
如果從產(chǎn)品來體現(xiàn)，豐田的全球戰(zhàn)略車型卡羅拉、凱美瑞是最具有代表性的?？_拉自1966年誕生到現(xiàn)在已經(jīng)是第十一代了，據(jù)統(tǒng)計(jì)，50年的生命歷程，全球銷售超過4300萬輛，排名世界第一。凱美瑞自1982年誕生至今也已經(jīng)經(jīng)歷了七代，第八代也將于今年上市，如今的累計(jì)銷量也已經(jīng)超過了1800萬輛。
1、僅生產(chǎn)客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)
把客戶需求作為第一參考，從客戶的需求出發(fā)，產(chǎn)品不附加任何客戶看不到的服務(wù)，這也就避免了浪費(fèi)，降低了成本。這點(diǎn)我們可以從德國(guó)汽車公司對(duì)比來看，德國(guó)汽車公司大多由工程師管理，其汽車生產(chǎn)計(jì)劃，各項(xiàng)汽車技術(shù)參數(shù)也都由工程師說了算，所以德系車的特點(diǎn)就是性能出眾；而豐田公司則更加重視消費(fèi)者的心聲，性能并非越強(qiáng)越好，而是各種因素之間的綜合平衡，通過搜集市場(chǎng)對(duì)于產(chǎn)品的需求制定相應(yīng)的技術(shù)數(shù)據(jù)，這點(diǎn)德國(guó)生產(chǎn)商的市場(chǎng)調(diào)研就沒有豐田重視。
2、終身雇用，人性化管理
豐田公司的員工流動(dòng)性很低，經(jīng)常是終身雇用，但工人的積極性依然非常高昂。相比之下，美國(guó)的UAW(全美汽車工人聯(lián)合會(huì))則是打著維護(hù)工人合法權(quán)益的旗號(hào)，行自己的事，表面上是主意，暗地里全都是生意，美國(guó)工人不僅勞動(dòng)積極性差，沒有改善的意識(shí)，而且經(jīng)常組織罷工，跟管理層對(duì)著干，很多時(shí)候，UAW的性質(zhì)其實(shí)與“黑手黨”無異，高昂的醫(yī)療和保障福利成為了北美三巨頭的巨大包袱。
僅僅對(duì)付工會(huì)就夠頭疼的了，哪里有精力來提升自我修養(yǎng)？即便在2008年次貸危機(jī)，企業(yè)處于危機(jī)之中，也沒多少松口的談判余地。美國(guó)產(chǎn)業(yè)工人的這種散漫的習(xí)氣也不是一天養(yǎng)成的，從上世紀(jì)70年代去工業(yè)化的時(shí)代就開始了，如今都有快50年了，所以特朗普如今要制造業(yè)回歸，想法很好，但絕非朝夕可至，可以說這不過是迎合中下層藍(lán)領(lǐng)的一種政治手段而已，不愧是玩選票政治的！
80年代美國(guó)通用公司在和豐田合作的初衷是美國(guó)希望同化豐田，但是翻開豐田在美國(guó)的工廠，不難發(fā)現(xiàn)，美國(guó)建廠的地址基本上都選為南部和東南部地區(qū)，基本上遠(yuǎn)離美國(guó)東北部著名的“銹帶”，也是UAW不那么強(qiáng)勢(shì)的地區(qū)。
在合資公司里面，通用公司的員工就發(fā)現(xiàn)豐田的工廠和自己的工廠其實(shí)差不多，生產(chǎn)線和配置都一樣。但一點(diǎn)不同的是豐田的工人可以拉停生產(chǎn)線，（豐田內(nèi)部管這一系統(tǒng)叫安東拉繩）一個(gè)工人可以因?yàn)橐粋€(gè)螺絲沒有擰好而讓整個(gè)生產(chǎn)線暫停，讓所有工人在那里等他重新擰好。
而在通用公司是絕對(duì)不可能發(fā)生的，因?yàn)樯a(chǎn)線停一分鐘，就會(huì)帶來5000美元的損失，遺漏的問題都交給線下檢驗(yàn)和返修去完成，這樣久而久之，生產(chǎn)線的員工和負(fù)責(zé)采購(gòu)的供應(yīng)部門都不知道問題之所在，而質(zhì)量問題最終只能暴露在市場(chǎng)上。
豐田的管理者認(rèn)為拉停生產(chǎn)線雖然會(huì)帶來損失，但更要相信自己的員工。因?yàn)槊恳粋€(gè)拉停生產(chǎn)線的人都想要公司生產(chǎn)出完美無缺的產(chǎn)品，這給員工帶來的是責(zé)任感和歸屬感。豐田把員工的智慧和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財(cái)富和未來發(fā)展的原動(dòng)力，所謂平凡中創(chuàng)造偉大便是如此。
3、嚴(yán)格的質(zhì)量把控
豐田在縮短產(chǎn)品周期的同時(shí)，卻不會(huì)降低產(chǎn)品質(zhì)量。豐田公司采用了全面質(zhì)量管理（TＱＭ），一直認(rèn)為質(zhì)量是在源頭生產(chǎn)出來的而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。
在每一個(gè)環(huán)節(jié)都注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品制造過程中產(chǎn)生的質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)。如果發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，每個(gè)員工可以立即拉停生產(chǎn)線，直到解決質(zhì)量問題，確保不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加工和有問題產(chǎn)品流入下一個(gè)流程。久而久之，質(zhì)量越來越穩(wěn)定，因?yàn)閱栴}都在這種磨合當(dāng)中得到了改進(jìn)，所以才有“開不壞的豐田”之說。
4、浪費(fèi)為零的產(chǎn)品生命周期設(shè)計(jì)
豐田對(duì)產(chǎn)品各個(gè)環(huán)節(jié)的嚴(yán)格把控，并不是要讓汽車的生命周期無限延長(zhǎng)。相反是通過每個(gè)環(huán)節(jié)的精密計(jì)算，對(duì)各種材料的巧妙選取，使得汽車的生命周期剛剛能夠滿足正常使用的時(shí)間，一方面滿足正常駕駛年限內(nèi)的安全行駛，另一方面也大大降低了汽車成本，一切秉持浪費(fèi)為零的生產(chǎn)原則。
5、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，追求零庫(kù)存
豐田生產(chǎn)方式的奠基人大野耐一總結(jié)豐田的作業(yè)時(shí)間就是從接到顧客訂單到向顧客收賬這段期間，在這個(gè)過程中，去除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，縮短作業(yè)時(shí)間。日本與美國(guó)汽車消費(fèi)市場(chǎng)不同，美國(guó)市場(chǎng)一款成功車型可月銷3萬多輛，大規(guī)模制造可以很顯著降低成本，而日本巿場(chǎng)一款成功車型也就幾千輛，因此在這種生存環(huán)境之下，日本車企要想走向世界，必須先學(xué)會(huì)練內(nèi)功。
豐田追求零庫(kù)存，其主要代表是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)，豐田認(rèn)為庫(kù)存也是浪費(fèi)，而且?guī)齑嬉彩且粋€(gè)企業(yè)不完善的表現(xiàn)。零庫(kù)存就是一項(xiàng)高效庫(kù)存管理的改進(jìn)措施，并得到了廣泛的應(yīng)用。供應(yīng)鏈上的零庫(kù)存管理可以縮短提前期，快速反應(yīng)市場(chǎng)，推出新產(chǎn)品。
豐田能夠成為全球數(shù)一數(shù)二的汽車制造公司并不是偶然，而是經(jīng)過幾代豐田人不斷的探索和創(chuàng)新。如今不同的企業(yè)也在追求豐田的精益體系，但有的成功，有的卻只是在復(fù)制。中國(guó)企業(yè)要想達(dá)到豐田這樣的成就，真的要從修身養(yǎng)性開始做起。
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