現(xiàn)場管理【豐田生產(chǎn)方式】 - 怎樣以低成本生產(chǎn)
豐田汽車公司在剛剛生產(chǎn)轎車的時候，推出皇冠品牌，售價超過了100萬日元。當時的石田社長甚至被叫到國會批評，說日本的汽車價錢太貴了。相當一部分人都認為，日本沒有必要生產(chǎn)自己的轎車，從美國進口不是更便宜嗎？因此，當時我們最重要的任務就是降低成本，日本的汽車太貴了，必須把價格降下來。
早在1949-1950年的時候，當時日本銀行總裁一萬田先生就提出，日本不需要自己生產(chǎn)轎車，從美國進口更加有利，那時我們公司正處于舉步維艱、瀕臨破產(chǎn)的境地。
正因為以上這些原因，如何降低成本便成了豐田汽車公司的最高使命。從第二次世界大戰(zhàn)之前開始，人們就普遍認為在日本生產(chǎn)轎車不符合經(jīng)濟效益。因此，我們必須首先考慮如何提高生產(chǎn)率，如果生產(chǎn)率可以提高到10倍以上，那么至少在工資方面就可以達到美國的水平。
以當時的市場狀況來看，希望通過大量生產(chǎn)來降低成本的方法根本行不通。1949年左右，豐田汽車公司瀕臨破產(chǎn)，每月生產(chǎn)1000臺汽車都無法銷售出去。由此可見，當時的日本經(jīng)濟也是非常不景氣。
因此，我們當時決定推出“重建計劃”，既然月銷售量達不到1000臺，那么就干脆將生產(chǎn)定在1000臺之下，我記得最后定在了940臺，不過幸運的是，在公司全力準備重建時，恰巧趕上朝鮮戰(zhàn)爭，我們得到了許多軍用車輛的訂單，這挽救了不堪一擊的豐田。
在此之前，月生產(chǎn)1000臺都銷售不出去，若想生產(chǎn)3000臺簡直是癡人說夢。因此在重建計劃中將生產(chǎn)定在1000臺之下，而且并不是每款車型都一樣，例如轎車的生產(chǎn)我們就訂在了60臺，所以，因售價超過100萬日元而披批評也算是正常，現(xiàn)在看來真是不堪回首。
當時的情況是如果某個月生產(chǎn)了1000臺轎車，沒有銷售出去，那么公司馬上就會破產(chǎn)，不過當時的神谷社長卻堅持說，如果希望豐田汽車走向世界，必須月產(chǎn)1000臺。我們當時還為了怎樣能夠?qū)a(chǎn)量提高到1000臺而大傷腦筋，要是放在現(xiàn)在，幾分鐘之內(nèi)就可以完成。
豐田生產(chǎn)方式雖然在實施的最初就得到了很好的效果，可是，如果此后公司的產(chǎn)置和銷售量持續(xù)增加，很可能不會有人注意到豐田生產(chǎn)方式。1973-1974年石油危機爆發(fā)，所有企業(yè)都被迫減產(chǎn)，經(jīng)濟非常不景氣，可是豐田汽車公司卻可以保持利潤連年增長，因此備受關注。
如果沒有遇到石油危機的困境，豐田生產(chǎn)方式很可能會逐漸趨向美國模式。因為若是豐田能夠像美國公司一樣月銷售量達到幾萬臺，每三年就需要轉(zhuǎn)變車型，那么可能不斷地追加設備投資都嫌不夠。
在看板方式實施的最初，經(jīng)常有大發(fā)公司的人過來實習。其中就有一個人指出，不能只生產(chǎn)需要的數(shù)量，不是還有剩余的原料嗎？而且作業(yè)員們也閑著，難道不應該繼續(xù)組織生產(chǎn)嗎？我當時就回答說，不是這樣，我們只生產(chǎn)必要的數(shù)量。
不能因為還有原材料就繼續(xù)生產(chǎn)，只需要100個卻生產(chǎn)了120個，這對公司來說必然是損失。如果需求量是100，只生產(chǎn)100個就足夠了。為了能夠完成100個的需求，作業(yè)員們已經(jīng)汗流泱背。不過在第二次世界大戰(zhàn)期間，也曾經(jīng)發(fā)生過一上午就完成了所有的工作，下午作業(yè)員們都放假回家的事，結(jié)果引發(fā)了很大的問題。
因此，雖說只生產(chǎn)必要的數(shù)量，但如何把這些數(shù)量看做一個過程，并且讓作業(yè)員們在這個過程中充分地投入工作，這才是問題的關鍵。若是在3點左右就完成了工作，一定會有人提出，既然還有時間和原材料，還不如繼續(xù)生產(chǎn)，否則不是浪費嗎？事實上，最經(jīng)濟的工作方法是，如果需求量是100個，那么就以5點為界線來生產(chǎn)，讓每個作業(yè)員負責更多的工作。
豐田生產(chǎn)方式的根本理念就是必要的產(chǎn)品，只在必要的時間生產(chǎn)必要的數(shù)量，其實有一點沒有寫出來，就是應該盡可能地降低成本，這樣就不會給人已經(jīng)完成了的感覺。因此，豐田生產(chǎn)方式應該總結(jié)為必要的產(chǎn)品，只在必要的時間以量低的成本生產(chǎn)必要的數(shù)量。
雖然不能把“成本最低’當成首要目標，不過降低成本的方法卻有很多，如果在下班之前可以完成120個，卻因為只需要100個而減產(chǎn)甚至停工，這也等于增加成本。
豐田生產(chǎn)方式最難之處就在于，如何針對所需的100個數(shù)量，研究出低成本的生產(chǎn)方法，在“just in time’的前提下，如何傲到成本最低，這是值得所有人學習的課程。
如果把“最低成本”當成首要目標，就可能會出現(xiàn)生產(chǎn)過剩、生產(chǎn)不足、生產(chǎn)時機不當?shù)葐栴}。可是在同樣要求追求低成本的豐田生產(chǎn)方式中，無論進行到什么程度，都是無止境的。
不過，在生產(chǎn)過程中總會發(fā)生各個工作部門配合不當，難免會出現(xiàn)這個部門3點左右就已經(jīng)完成工作回家休息，而那個部門卻需要加班兩個小時的情況。如果這時還說“已經(jīng)完成改善了”，那么成本也必然會增加。
前面提到的限量經(jīng)營，也正是以一定的生產(chǎn)數(shù)量為前提，在這個生產(chǎn)數(shù)量下追求成本的最低，這正是豐田生產(chǎn)方式的關鍵所在，如果忽視限量因素，頑固地認為必須通過量產(chǎn)來降低成本，或者認為既然有5個作業(yè)員，那么生產(chǎn)100個還不如生產(chǎn)200個，這都不是真正意義上的豐田生產(chǎn)方式。
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