精益生產(chǎn)面臨的瓶頸，如何避免？——深入思考
精益生產(chǎn)是通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶(hù)需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過(guò)程中一切無(wú)用、多余的東西被精簡(jiǎn)，最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷(xiāo)在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式。與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。
精益生產(chǎn)的實(shí)踐表明，企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)的過(guò)程中表現(xiàn)為開(kāi)始有一定的成效，有的成效也很大，但在下一步深入的推進(jìn)過(guò)程中就會(huì)遇到瓶頸，停滯不前。主要表現(xiàn)在：
1、長(zhǎng)期理念
絕大多數(shù)企業(yè)迫于生存壓力，對(duì)社會(huì)責(zé)任，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，員工的價(jià)值，企業(yè)文化等缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)思考，沒(méi)有長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，只考慮近期利益，忽略了對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)核心能力的培養(yǎng)。
2、持續(xù)改善
改善是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，可以說(shuō)沒(méi)有改善就沒(méi)有精益生產(chǎn)，持續(xù)是精益生產(chǎn)要求企業(yè)的文化，也是貫徹企業(yè)長(zhǎng)期理念的基礎(chǔ)。中小企業(yè)大多沒(méi)有對(duì)如何持續(xù)改善引起高度重視，這是我國(guó)中小企業(yè)沒(méi)有很好實(shí)施精益生產(chǎn)的一個(gè)重要原因。
3、人力資源
精益生產(chǎn)要求有團(tuán)隊(duì)精神的人，關(guān)系企業(yè)的進(jìn)步，對(duì)企業(yè)有很高的忠誠(chéng)度。企業(yè)將人看做公司的資產(chǎn)，不斷對(duì)人員進(jìn)行精益生產(chǎn)培訓(xùn)和多能工培訓(xùn)以提高技能。而我國(guó)中小企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與精益生產(chǎn)對(duì)企業(yè)的要求還有很大的距離。
4、品質(zhì)管理
多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平不高，對(duì)統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用一直很薄弱。即使在大型企業(yè)也只是應(yīng)用了常用的統(tǒng)計(jì)技術(shù)如七種工具，對(duì)要求掌握更深一些概率論、數(shù)理統(tǒng)計(jì)知識(shí)的統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用可以說(shuō)是寥寥無(wú)幾。
5、生產(chǎn)流程
中小企業(yè)的生產(chǎn)流程管理水平目前還比較落后，主要體現(xiàn)在定量的管理少，缺乏管理改善，在國(guó)有企業(yè)中管理制度比較完善，但執(zhí)行力差，在私企管理水平比較低，制度不完善。
6、看板管理
我國(guó)中小企業(yè)目前在部分實(shí)施精益生產(chǎn)的要求，但在生產(chǎn)和管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)都體現(xiàn)精益生產(chǎn)的要求很少做到，原因首先是精益生產(chǎn)的條件還不具備，需要持續(xù)改善，另外對(duì)如何實(shí)施看板管理沒(méi)有認(rèn)識(shí)或者認(rèn)識(shí)不深。
7、與供應(yīng)商的關(guān)系
我國(guó)中小企業(yè)外部資源利用率普遍低，企業(yè)與供應(yīng)商的合作還沒(méi)有形成戰(zhàn)略伙伴等具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系。
我國(guó)中小企業(yè)面對(duì)現(xiàn)狀，如何更好的實(shí)施精益生產(chǎn)方式，持續(xù)改善自身的薄弱環(huán)節(jié)，主要有以下幾個(gè)方面：
1、樹(shù)立企業(yè)的長(zhǎng)期理念。
大量中小企業(yè)成功的案例表明，無(wú)論中外，在同樣的環(huán)境下企業(yè)能夠從小到大，經(jīng)久不衰，其根本原因就是這些中小企業(yè)的業(yè)主和經(jīng)理是富于遠(yuǎn)大理想和戰(zhàn)略思維的企業(yè)家，他們要么有意識(shí)地實(shí)踐了戰(zhàn)略管理，要么就是無(wú)意識(shí)地這樣做了。
在具體的實(shí)施時(shí)，中小企業(yè)應(yīng)在如下方面改善：
（1）樹(shù)立戰(zhàn)略管理意識(shí)，突破觀念障礙。中小企業(yè)業(yè)主、企業(yè)家樹(shù)立戰(zhàn)略意識(shí)，首先要樹(shù)立企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的意識(shí)，克服“得過(guò)且過(guò)”和“小富即安”的傳統(tǒng)觀念障礙，對(duì)自己的業(yè)務(wù)和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行正確的定位。
（2）實(shí)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略，保持自己特色。中小企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程遠(yuǎn)沒(méi)有大公司那樣正，但改進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵是戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程，而不是戰(zhàn)略計(jì)劃本身。只要進(jìn)行了戰(zhàn)略制定的過(guò)程，—般而言企業(yè)的發(fā)展總是比沒(méi)有要好。當(dāng)然，隨著企業(yè)的日趨成熟，中小企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略將變得越來(lái)越正規(guī)。
（3）加快產(chǎn)權(quán)制度建設(shè)，促進(jìn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)施。中小企業(yè)的性質(zhì)很多是民營(yíng)的或私營(yíng)的，這種企業(yè)重大決策由業(yè)主獨(dú)斷專(zhuān)行，風(fēng)險(xiǎn)很大。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應(yīng)加快產(chǎn)權(quán)制度的合理化，變產(chǎn)權(quán)一元化為多元化，建立適當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)，解決所有者經(jīng)營(yíng)能力不足的問(wèn)題，讓信奉公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略的人來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。
2、加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，持續(xù)改善品質(zhì)。
在我國(guó)中小企業(yè)，精益生產(chǎn)方式不能得到貫徹的原因中基礎(chǔ)管理較差、不能持續(xù)改善是非常重要的一個(gè)，沒(méi)有好的基礎(chǔ)管理穩(wěn)定生產(chǎn)和質(zhì)量，也就不能積累改善和持續(xù)改善，想跨越基礎(chǔ)管理實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的結(jié)果只能是從頭再來(lái)。在這方面，中小企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持下面的原則：
（1）推行“三現(xiàn)主義”的工作作風(fēng)，“三現(xiàn)主義”是指我們?cè)谕菩泄ぷ鲿r(shí)要從現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)的實(shí)際狀況出發(fā)，通過(guò)把握和分析事件發(fā)生的真實(shí)現(xiàn)象、原始數(shù)據(jù)、發(fā)生比率、樣品等第一手資料，從而為我們找到解決問(wèn)題的線索。
（2）像豐田那樣堅(jiān)持“死板”的品質(zhì)管理制度，特別注重建立和維持標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)管理制度和運(yùn)作機(jī)制，并在實(shí)際執(zhí)行時(shí)精益求精，不留變通的余地。
（3）不斷進(jìn)取的品質(zhì)改善，將不斷改進(jìn)的思想也具體應(yīng)用在品質(zhì)管理上，形成了品質(zhì)維持、品質(zhì)開(kāi)發(fā)、品質(zhì)突破的品質(zhì)改善三步曲，不斷將PDCA推向嶄新的高度，讓零缺陷的品質(zhì)目標(biāo)在實(shí)際工作中成為全體員工的工作動(dòng)力。
3、重視人力資源開(kāi)發(fā)，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。
中小企業(yè)應(yīng)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)為精益生產(chǎn)配備企業(yè)發(fā)展所必須的企業(yè)人才，同時(shí)培養(yǎng)本企業(yè)的文化，把企業(yè)的目標(biāo)和員工的目標(biāo)結(jié)合在一起，關(guān)心員工，使之在企業(yè)里有歸屬感，樹(shù)立起對(duì)自己崗位的責(zé)任感。同時(shí)持之以恒地進(jìn)行面向全員的基本品質(zhì)意識(shí)教育。在全體員工中樹(shù)立“品質(zhì)第一，顧客至上”的品質(zhì)意識(shí)，對(duì)自己的工作質(zhì)量的責(zé)任感和對(duì)上、下工序的關(guān)注對(duì)全體員工進(jìn)行教育訓(xùn)練，對(duì)經(jīng)理以上的管理人員，還要進(jìn)行經(jīng)理品質(zhì)教育。
4、實(shí)施看板管理和均衡化生產(chǎn)。
在中小企業(yè)所做的看板管理最先能做到的是生產(chǎn)流程的牽引和控制過(guò)程的看板化，但難以很快做到的是作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和生產(chǎn)的均衡化，因?yàn)檫@些需要一定的軟件和硬件條件的積累，中小企業(yè)對(duì)于均衡化生產(chǎn)應(yīng)該在持續(xù)改善的基礎(chǔ)上，逐步具備實(shí)施的軟硬件的條件后，才開(kāi)始全面實(shí)施。在硬件方面，有下列條件：
（1）建立以流水作業(yè)為基礎(chǔ)，批量生產(chǎn)為前提的生產(chǎn)線；
（2）逐步提高設(shè)備、工裝的穩(wěn)定性，加強(qiáng)設(shè)備、工裝的預(yù)防性維修和保養(yǎng)，以保證產(chǎn)品加工質(zhì)量的穩(wěn)定；
（3）完善物流基礎(chǔ)設(shè)施，容器做到標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、規(guī)格化，建立一個(gè)高效、快捷的物流體系，在較低庫(kù)存條件下保證連續(xù)正常生產(chǎn)；
（4）原材料、外協(xié)件供應(yīng)數(shù)量、質(zhì)量有保證，并且能采取有效措施激勵(lì)供應(yīng)商全力支持企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)。
在軟件方面，有下列條件：
（1）建立一套快捷、嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的訂單排產(chǎn)系統(tǒng)將市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)化為在一定期限內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定的生產(chǎn)滾動(dòng)計(jì)劃，確保生產(chǎn)組織均衡穩(wěn)定。
（2）建立一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量技術(shù)體系，提高工序質(zhì)量的穩(wěn)定性。
（3）建立一個(gè)以現(xiàn)場(chǎng)為中心的管理體制，要求所有服務(wù)人員隨時(shí)服務(wù)在現(xiàn)場(chǎng)，保證生產(chǎn)的連續(xù)性。
（4）所有相關(guān)員工應(yīng)具備看板管理的必備素質(zhì)和責(zé)任心，熟悉并嚴(yán)格遵守看板管理的運(yùn)行方式，管理人員特別是高層管理人員要提高重視程度，為看板管理提供有力支持。
5、與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系
在供應(yīng)商方面，實(shí)施精益生產(chǎn)方式要做到均衡化生產(chǎn)和同步化生產(chǎn)，和供應(yīng)商建立了密切的合作關(guān)系非常重要。企業(yè)對(duì)供應(yīng)商更傾向于選擇少量的、可保持長(zhǎng)期合作關(guān)系并有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)者，通過(guò)簽訂長(zhǎng)期合同，鼓勵(lì)供應(yīng)商保持較小且穩(wěn)定的產(chǎn)出率，按確定的單批數(shù)量包裝、送貨。在精益的理念中，供應(yīng)商實(shí)際上就是企業(yè)生產(chǎn)的前工序，所以供應(yīng)商常常制約著企業(yè)的運(yùn)行和發(fā)展。如果準(zhǔn)備實(shí)施精益生產(chǎn)，對(duì)供應(yīng)商的管理，應(yīng)該采取下面的步驟：
（1）考察供應(yīng)商是否滿(mǎn)足條件，供應(yīng)商要有完整的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體系確保穩(wěn)定性和連續(xù)性；管理者強(qiáng)烈的品質(zhì)意識(shí)以及符合要求的品質(zhì)保證系統(tǒng)來(lái)確保來(lái)料品質(zhì)：具有滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展所需的制造能力和發(fā)展?jié)摿Γ缓侠淼某杀緝r(jià)格：供應(yīng)商的多元化及國(guó)產(chǎn)化、本地化；一定采購(gòu)半徑優(yōu)先選擇供應(yīng)商。
（2）對(duì)供應(yīng)商經(jīng)常進(jìn)行監(jiān)督和檢查，提供必要指導(dǎo)和幫助，促使供應(yīng)商不斷提高品質(zhì)水準(zhǔn)，降低成本，達(dá)到企業(yè)所希望的管理程度和管理水準(zhǔn)。
（3）對(duì)新供應(yīng)商必需有一套嚴(yán)格的評(píng)價(jià)與考核制度；對(duì)舊供應(yīng)商進(jìn)行定期評(píng)審，增大其改善工作的壓力。
（4）定期召集會(huì)議，交流情報(bào)和相關(guān)信息，交流先進(jìn)技術(shù)方法等，幫助建立、改造管理體系，灌輸JIT等先進(jìn)管理思想。
宋太祖趙匡胤稱(chēng)帝后，歷史書(shū)上說(shuō)他為了加強(qiáng)中央集權(quán)，同時(shí)避免別的將領(lǐng)也"黃袍加身"，篡奪自己的政權(quán)，因此宴請(qǐng)一起打天下的幾個(gè)舊部，以威脅利誘的方式，要求他們交出兵權(quán)——這就是大家熟知的“杯酒釋兵權(quán)”的故事。
也許很多人會(huì)認(rèn)為宋太祖的做法是卸磨殺驢，過(guò)河拆橋。但從管理上來(lái)看，他當(dāng)時(shí)的做法是很有智慧的。史書(shū)上也有相關(guān)記載，宋太祖雖然收回了兵權(quán)，可也沒(méi)有虧待這些舊部，每個(gè)人都得到了豐厚的賞賜。宋太祖不但有情商，而且很有遠(yuǎn)見(jiàn)。他意識(shí)到這些一起打江山的一介武夫，講義氣，但思想比較狹隘，手上有重權(quán)后多是顧自己的利益，而不顧全大局。同時(shí)，考慮到子孫的江山穩(wěn)定，他們會(huì)命從趙匡胤，但不會(huì)聽(tīng)命自己的子孫。
經(jīng)過(guò)30多年的改革開(kāi)放，一部分制造型民營(yíng)企業(yè)得益于早期的勞動(dòng)力紅利，發(fā)展成為中等規(guī)模的企業(yè)，但其中許多企業(yè)仍舊是家族式管理或半家族式管理。
主要原因有三個(gè)
一是舊情難舍：老板帶著親戚和一幫忠誠(chéng)的跟隨者一步步將企業(yè)做大，出于感情和道義，不想放棄舊部，即便是明明知道有些舊部已經(jīng)不合適未來(lái)發(fā)展；
二是新人難留：有前因也必有后果——即因舊部重權(quán)在握、手眼通天，新的職業(yè)經(jīng)理人就算是有三把刷子，未等第一把刷子耍玩，就被排擠出門(mén)；
三是放不下的“團(tuán)結(jié)心”：企業(yè)出現(xiàn)危難時(shí)，舊部們一定會(huì)團(tuán)結(jié)一心，幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，而這種團(tuán)結(jié)心更讓老板不愿輕易冒險(xiǎn)去代換舊部。
迫于勞動(dòng)力成本不斷上升，許多企業(yè)開(kāi)始嘗試推行精益生產(chǎn)管理，但大家卻忽略一個(gè)重要因素：精益生產(chǎn)管理成功的前提是組織變革管理。這是一個(gè)新的生產(chǎn)管理模式，需要有創(chuàng)新精神和接受變革的管理組織。
舊部組成的管理團(tuán)隊(duì)有以下幾個(gè)特點(diǎn)
1）幫派化。
由于對(duì)未來(lái)的缺少安全感，往往喜歡抱團(tuán)，比如把自己親戚朋友介紹到企業(yè)中或提拔親信，久而久之就在企業(yè)內(nèi)部形成各種小幫派。
2）固步自封。
過(guò)去的生產(chǎn)方式讓企業(yè)生存和發(fā)展過(guò)，而他們也花費(fèi)了很多年才對(duì)現(xiàn)有的管理方式了如指掌，不愿再輕易去嘗試新的方式。
3）信仰計(jì)件制。
多數(shù)制造型企業(yè)的薪酬管理都是計(jì)件制的，這樣管理起來(lái)比較簡(jiǎn)單容易。這些特點(diǎn)對(duì)精益生產(chǎn)的推行造成什么樣的影響呢？
一、“幫派化”與精益的“流程化”相克；
二、“固步自封”與精益的“持續(xù)改進(jìn)”相克；
三、“信仰計(jì)件制”一直是精益后期推行“標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)”“質(zhì)量管理”“單件流”等的天敵。
若要取得精益生產(chǎn)的成功，老板必須要忍痛割?lèi)?ài)重新建立新的管理組織。正如趙匡胤在杯酒釋兵權(quán)中一樣，長(zhǎng)痛不如短痛，替換這些不愿變革的老臣子，補(bǔ)充職業(yè)經(jīng)理人，讓企業(yè)走向職業(yè)化管理，在這個(gè)變化過(guò)程中或許會(huì)有些許倒退，但是這樣的倒退的短期的，只要有足夠的決心，管理得當(dāng)，即使有些許倒退企業(yè)但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看企業(yè)會(huì)發(fā)展的更快，路走的更遠(yuǎn)。
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