中國精益生產的坎坷之路，滿眼心酸淚
我們對精益的理解千差萬別，有的將其推崇到神壇，有的對其否定到極端，更多的是不了解，抑或根本沒有聽說過。
究竟為什么國內各行各業(yè)對精益的理解會如此不同，似是而非？到底什么才是精益思想的核心呢？精益思想是否有助于中國制造呢？帶著這些問題，我們來看看精益在我國的發(fā)展歷程。
現(xiàn)在我國的精益管理可以分為三個階段，這與精益管理在美國、德國的發(fā)展過程非常類似，但我國還沒有發(fā)展到精益管理的第四階段。
第一階段：盲目崇拜，高深莫測
改革開放之前，由于歐美在政治上對我國的封閉政策，國內的管理仍然沿用蘇聯(lián)舊有的計劃經濟模式，對國外管理技術的發(fā)展和管理理論的了解嚴重不足。
同時，冷戰(zhàn)時期的技術壁壘，也使得國內技術的發(fā)展更加落后于歐美的主要經濟國家。伴隨著改革開放，外資企業(yè)大量進入我國，國內管理者固有的計劃經濟思維遠遠落后于外資企業(yè)的管理模式，各種新的管理思想、管理工具沖擊著每一個人。
國內企業(yè)管理者羨慕外資企業(yè)卓越的管理模式，尷尬于自身低效的運營能力。最終，痛定思痛，毅然決然地走上了企業(yè)轉制轉型的道路。
在國外各種先進的企業(yè)管理理念中，國內管理界迫切希望找到一套切實可行的運營管理體系來代替原有的、陳舊的制造運營體系，而來源于日本的精益管理模式恰恰是可以自成體系的運營管理模式，在國外也正方興未艾、如火如荼地進行著實踐，所以，改革開放后第一批睜開雙眼看世界的國內管理者，如雨后春筍般地開始在自己的企業(yè)中進行精益的“描紅抄襲”。
企業(yè)一窩蜂地推行精益管理，不同的管理理念、管理方法沖擊著管理者的內心，國內管理者如同小學生一樣，崇拜和向往管理文化的出現(xiàn)。
各種無論是不是精益的工具都被披上精益的外衣，企業(yè)對精益專家也是盲目地頂禮膜拜，將他們推崇到神一般的境界。那時的管理者相信精益理論都是正確的且具備方向性。
精益所宣揚的企業(yè)未來盈利能力和高效運營機制，極大地激勵著企業(yè)管理者們紛紛準備向美好未來揚帆起航，歸根到底，精益的核心理念切中了當時企業(yè)的命脈，仿佛得精益者則全盤皆贏一樣。
第二階段：探究真相，求同存異
轟轟烈烈的精益轉型運動如同各種運動一樣，猛烈發(fā)起后，痛苦地進入實施層面。第一批吃螃蟹的企業(yè)管理者們經過精神層面的洗禮之后，步入實施階段。而在實施過程中，卻突然發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實沒有想象中那么美好，精益轉型也不是一蹴而就的事情，企業(yè)體制、運營方式的不同，讓生搬硬套的精益理論出現(xiàn)了很大的偏差，部分精益工具更是無法應用于企業(yè)運營，模式化精益轉型的推行道路遇到了巨大的阻力，企業(yè)內部改革的陣痛又讓管理者對精益有些望而卻步。
看著外資企業(yè)運營得風生水起，自己的企業(yè)卻在精益轉型中仍為正確的方向和迷失的過程而苦惱，在反復運營、提升、改善的活動中舍本逐末，迷失了企業(yè)精益轉型的方向，一批又一批的精益轉型企業(yè)在轉型過程中敗退下來。
很多企業(yè)停了下來，開始真正去思考何為精益，如何進行中國式精益轉型，對精益核心理念和精益本身固有的局限性進行重新梳理，精益終于由神壇回到了現(xiàn)實的世界。
這個階段證明了任何以工具形式推廣的企業(yè)精益轉型都沒有顯著成效，精益發(fā)展的歷史也證明了這種方式是錯誤的。精益是一個應用成熟管理工具來實現(xiàn)企業(yè)核心任務的過程，而工具的應用反倒是其次，精益的核心是思想，管理工具的描紅臨摹是一種本末倒置的實踐方法。
美國麻省理工學院資助的“國際汽車計劃”（IMVP）在初期也將精益模式定義為豐田生產方式，后期有感于推行失敗過程中所產生的教訓，將豐田生產方式重新更名為精益思想。對于企業(yè)來講，精益的某些工具并不一定要在企業(yè)精益轉型時進行實踐，我們要的是精益思想，而不是精益工具的實驗室。
盲目應用精益工具，革命運動般地推進精益管理，讓精益在國內經歷了慘痛的教訓之后改變了方向。此時，各企業(yè)不再一味模仿各種精益工具，而是根據自身狀況，以精益思想為方向，進行系統(tǒng)體系推進。
在第二階段中，方向性錯誤還存在國內管理基礎薄弱等原因，新興的管理理念和管理系統(tǒng)在企業(yè)內部面臨著無法駕馭與管理的現(xiàn)象。就如同讓一個初中生試著用微積分的方法去解決問題，邊學邊做反而延誤了問題的解決時間。
第三階段：構架系統(tǒng)，返璞歸真
經歷了第二階段精益轉型的慘痛失敗，企業(yè)對于精益有了一些談虎色變的感覺，當時精益圈子里面最流行的一句話是“不進行精益轉型等死，進行精益轉型找死”。沒有管理理論基礎的企業(yè)，妄圖依靠精益框架體系及路線圖對自身進行起死回生的改制，就如同體虛的病人突然進補了十全大補丸而亂了經脈，所謂的靈丹妙藥其實還是需要身體條件允許才能起作用。
改革開放初期遵循以市場換技術的策略，拱手讓出了市場，最后卻發(fā)現(xiàn)換來的是陳舊、已過時、淘汰的技術，新技術不能如孵蛋器似的在自家企業(yè)管理中自動產生，于是就又回到了再拱手讓市場、再換行將過時技術的怪圈中。
改革開放將近四十年，我國一直沒有擺脫代加工的命運，只在個別領域有所突破。想用四十年的時間達到西方兩三百年的原始積累，談何容易？痛定思痛，才發(fā)現(xiàn)其實以市場換管理才是核心，只有好的管理才能讓高端技術的孵蛋器有效運轉，只有穩(wěn)定的管理團隊才能進行企業(yè)的精益轉型。
當然，首先還是得苦練內功提升自身素質，精益也必須以體系的性質加入企業(yè)運營管理中來。先進行企業(yè)流程再造，待運轉穩(wěn)定之后，再開始“下方抓藥、治病救人”。體系型精益轉型的實施，能防止很多如同“運動式”的精益轉型，往往等過了風頭，依然是故我的失敗。
在這個階段中，企業(yè)開始按照企業(yè)特色，確定精益轉型路線圖，完成一步固化一步，逐步提升企業(yè)的管理水平，而不再是一味貪功的突飛猛進、多管齊下的大范圍實施。
第四階段（未來）：培育人才，持續(xù)改善
經歷了管理工具的描紅應用，再到以精益為核心，依據精益路線圖逐步推進，然后將精益體系植入企業(yè)管理運營系統(tǒng)，再由系統(tǒng)推進精益管理，就萬事大吉了嗎？
日本豐田汽車公司在自己的協(xié)作供應商及其他相關配套企業(yè)中推進精益轉型時也發(fā)現(xiàn)，雖有系統(tǒng)性精益路線圖，但仍然有很多企業(yè)和業(yè)務單元無法成功實現(xiàn)精益管理。究其原因，還是因為沒有足夠的可駕馭精益核心理念的管理團隊，沒有盡善盡美的持續(xù)改進方式和方法。
為了解決這個問題，日本豐田汽車公司經過長時間的總結，按照日本的管理文化和理念，結合歐美的領導力概念，實踐性地創(chuàng)造出豐田套路（Toyota KATA）這種方法，并在世界范圍內推廣。這種方法在企業(yè)精益轉型的同時，提升生產現(xiàn)場的領導力，維持精益轉型的成果。
可見，我國精益轉型必然還存在著第四個階段，也就是企業(yè)管理文化和管理理念的植入過程。在組織管理架構中植入精益，最終所有工具、軟件、硬件的運轉核心仍然是人。如果有了以精益思想為核心的管理架構體系，而沒有正確的人去運用與駕馭，盡善盡美地持續(xù)改進，也終將再次被淘汰，失去精益管理的效果。
另外，值得注意的是，僅在企業(yè)自身進行精益管理是遠遠不夠的，這樣會導致所謂的庫存轉移（指庫存由企業(yè)內部向上游供應商擴散，同時，由于“牛鞭效應”，這個轉移庫存還會變得更加龐大）。
20世紀，豐田公司曾經遭到日本國會的攻擊，日本國會議員認為，豐田的利潤是建立在供應商眼淚的基礎之上的。其實這是在精益轉型中如何協(xié)同上游供應商來共同進行精益轉型的問題。當客戶已經以多種少批的精益模式組織生產時，作為上游供應商，仍采用最簡單粗暴的管理邏輯，建立足夠大的庫存來滿足客戶多樣性的需求，必然會得到“落淚”的下場。
可見，精益轉型在深入自己的企業(yè)之后，上游的供應商、下游的客戶也應進行精益轉型，尤其是上游供應商更是顯著地影響和制約著企業(yè)進行精益轉型。否則，正如羊毛出在羊身上的道理一樣，減少原材料的庫存，卻提高了原材料的價格，恐怕這是精益轉型困難的另一個癥結所在。
我國的精益管理現(xiàn)在仍處于第三階段，企業(yè)已在一定程度上走出了精益轉型中的困惑和迷茫階段，實踐證明，任何工具式的精益轉型只能讓精益管理走向失敗，只有成為體系并植入企業(yè)固有流程的實施中，精益管理才能取得成功，但是如果認為以體系進行精益管理就能成功完成精益轉型，那就大錯特錯了。
歐美對于精益管理的實踐也同樣經歷了工具的模仿，體系的推行，再到持續(xù)改進的領導力實現(xiàn)的過程，如圖1-12所示。所以，體系的精益管理之后必然會向另外兩個方向延續(xù)發(fā)展。
第一，整體供應鏈延伸，包括供應商和客戶。
第二，企業(yè)內部組織領導力的提升，并實現(xiàn)可持續(xù)改善的流程。而企業(yè)領導力的提升一直是國內企業(yè)的短板所在。
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